绩效考核落地实施初探

——以犍为农商银行为例

在经济新常态下，银行业金融机构面临利率市场化改革迈向深入、风险特征交织复杂、新兴业态加速涌现、互联网金融方兴未艾、市场竞争日益激烈、经营压力陡增等挑战。如何实现提质增效、加快转型升级，是摆在每一家金融机构面前的新课题。作为服务型企业，银行有效发展的着力点和落脚点始终在 “服务”，而这最终是通过每一名员工去推动和落实的。因此，以人为本，推进绩效考核落实实施，充分发挥员工的主观能力性和工作积极性，才是实现发展的有效途径。

2016年来，犍为农商银行大刀阔斧对绩效考核方式和办法进行调整，以绩效考核新机制为支点，探索出了一条人力资源改革的新思路，激发出了全员工作积极性和主动性，有效缓解了经济下行带来的经营压力，撬动了转型提质的新发展。

从现象追索问题，摸准症结

长期以来，犍为农商银行采用传统“业务经营考核+专项计价考核”考核办法。业务经营考核主要是对省联社下达各项指标任务进行调整和分解，按照一定维度和测算办法下达到各营业网点，根据网点完成任务情况和指标权重，以考核得分考核到网点。专项计价考核则是针对当前业务拓展重点和难点，列出专项考核办法，分别进行单项指标的计价。传统的考核办法虽能将上级下达任务进行全面分解，确保任务的完成，但未能完全释放考核激励作用的正能量。

考核机制定位模糊。传统的考核常以当前业务发展的短板作为考核重点，考核维度以存款、贷款、不良贷款等规模指标为主，绩效考核潜意识中被定位为确定利益分配的依据和工具，网点间的竞争逐步发展成为只追求数据，不重视质量。为了考核而考核，存在片面追求短期效益、忽视长期发展等风险隐患。

考核指标靶向不明。以各项经营目标考核替代绩效考核，各类考核指标只下放到网点，经营压力往往由网点负责人承担，网点业务经营得分就是网点员工考核得分。虽打破了“大锅饭”，但“小锅饭”现象仍较为严重，员工干多干少一个样、干好干坏一个样，长此以往，易打消员工积极性，滋生惰性，弱化了主动营销意识和干事创业的劲头。

员工参与度不够。自上而下分解目标任务、下发考核办法不易被员工尤其是基层员工理解，而片面地认为是工资和薪酬发放的依据，普遍存在消极对待考核办法，机械地为了完成任务而完成任务，难以调动员工积极性。同时缺乏员工参与的绩效考核在推进过程中往往因缺乏群众基础而让其产生“不公平”等抱怨情绪。

科技系统支撑较弱。传统的考核办法在计算考核得分和统计各类指标时仍停留在半人工阶段，从提取网点业务数据到分别计算各项得分、综合得分，每次考核任务指标的下达，到最终考核结果的兑现，时间跨度长，人员投入成本大。对网点和员工来说，无法及时了解该段时间创造的利益和可以获得的绩效，无异于“雾里看花”。

从症结探寻良方，对症下药

围绕科学管理，探索绩效考核新思路。犍为农商银行将绩效考核视为“管理创效”的重要举措，为使其充分释放促进发展的正能量，在前期准备工作中主要从以下两方面进行了优化和调整。一是形成了上下通气、左右衔接的绩效考核网络。总行层面，成立了由董事长任组长、其他班子成员任副组长的绩效管理工作委员会，组织专门力量负责全行的绩效考核管理工作，改变“绩效考核”由某一个部门管理的历史。部门和支行层面，各部门业务骨干担任工作委员会成员，负责考核方案的拟定、实施和推进；各支行负责人担任绩效管理的“联络员”，第一时间反馈应用中暴露出的问题和不足。二是建立了以质量型、激励型为主的考核指标体系。引入资金转移定价理念，引导支行合理调配存贷款结构；实行定量和定性指标双考核机制，在原来单一的规模指标的基础上，细化定量指标为4大项11小项，还融入服务质量、工作态度、办事效率等定性指标考核，逐步建立起与现代商业银行经营管理要求相适应的考核机制，引导全员树立起效益与质量、发展与风控并重的发展理念。

突出有序推进，规划绩效管理新路径。为确保整个绩效导入流程的顺利实施，犍为农商银行结合自身改革和管理要求，按照“三步走”的策略稳步推进绩效考核规划。一是客户经理考核先行。首先选择了改革需求最为迫切的客户经理岗位为进行试点，以期取得绩效考核改革成功的经验。客户经理队伍按照主要服务对象的不同，分为公司部客户经理、小微企业客户经理、个贷客户经理（含农贷客户经理）三类，根据其团队考核得分确定三个团队的绩效总额。考核得分依据贷款净增任务完成、不良贷款清降、年度目标考核得分“三个维度”确定，不同的团队因营销环境、业务工作量的不同，使每个维度所占权重有所差别，维持考核“激励性”和“科学性”的平衡。二是中后台人员分配改革稳步推进。以条线工作职责和工作成绩作为考核主要内容，根据工作难易程度和任务完成情况考核兑现绩效，辅以年底基层支行对部门360度测评打分，形成中后台服务前台、上下齐心促发展的良好环境。三是柜面员工全面铺开。柜面和其他前台人员按照所在团队业务经营业绩和业务量等指标进行计价考核，综合环境、人员等多方面因素全面绩效考核导入，计划在今年年内兑现绩效到个人。在保证全员工作积极性的同时，做到“多劳多得”。稳步推进“三步走”的同时，犍为农商行进一步完善与机构业务规模挂钩的员工岗位分配系数动态调整机制，力争使收入分配更加公平公正，充分体现员工贡献度。

加强激励引导，构建绩效考核新模式。近年来，尽管加大了绩效考核力度，打破了吃大锅饭现象，但小锅饭问题仍较为突出，导致员工作积极性和主动性不强，走出去营销意识较弱。一是深入调研，广泛征求意见。考核领导小组主要就草案中涉及的考核内容、计分标准、激励薪酬等进行了充分调研，广泛征求了不同条线、不同岗位员工意见，在多次协商、多次讨论后最终统一了思想，减轻了改革阻力。二是重视培训和引导。在绩效考核推进的初期，工作小组屡次组织支行、网点负责人、客户经理、相关部门人员针对工作方案进行培训，对考核步骤、计算方法、分配机制进行详细的讲解和演算。对集体培训无法充分照顾到个人的弊端，指定专人负责电话答疑和咨询，争取做到全员知晓绩效考核相关知识。三是多维度考核，注重体现“提质增效”的战略发展总目标。以客户经理考核为例，从原来单纯地考核贷款增量这一指标到涵盖发展、风险、效益、综合4类项目，涉及贷款净投放、存量管户数、不良贷款率、FTP利润贡献等11个细项指标，同时指标间以KPI指标权重的不同引导客户经理在追求“量”的同时也注重“质”，注重贷款营销的同时也抓好存款和其他金融产品营销。四是引入管理会计先进理念，将FTP资金转移定价作为一项考核内容，利用考核这一“指挥棒”引起各支行对利润贡献度的重视，引导其调整业务结构，加大对低成本资金的营销组织力度，进一步提高网点的创利能力，提升经营效益。

强调动态调整，形成绩效管理新形态。一是实现员工岗位系数动态调整。现有绩效中有很大一块是按照员工岗位系数进行分配的，以往只要是相同岗位不管机构业务规模大小、贡献大小均按照同一系数进行分配，客观上形成一定程度的分配不公。犍为农商银行通过近几年薪酬分配调整，配合网点转型实践需要，形成了按照网点业务发展规模和工作难易程度的分配系数动态调整机制。员工和机构负责人均实行动态调整，支行负责人按照所辖机构存贷款规模和管理网点数量分开档次确定不同系数，员工按照机构存贷款规模和网点交易量分开档次确定不同系数。岗位系数年初根据上年度机构的月均业务规模和交易量一年调整一次，分档次动态调增或调减系数是，实现“同岗不同酬、岗变薪变”。二是做到员工岗位动态调整。绩效考核管理不仅要致力于构建多层次、多形式的激励方式，更要起到“挖掘人才、激励先进”的效果。以客户经理岗位为例，犍为农商行利用绩效考核成果不断完善客户经理准入与退出机制，将年度考核成绩纳入公开选拔竞聘的条件之一，做到“人尽其才”“人岗相适”；对出现重大违规、重大风险损失以及连续两年考核得分排名后三位的，劝退出客户经理队伍。三是实现绩效考核办法动态调整。绩效考核办法实施近一年后，绩效管理委员会广泛搜集基层、部门各方意见，根据考核效果、反馈信息等在前一年基础上进行不断优化完善。在推进过程中，班子成员通过参加定期组织的碰头分析会、到支行调研听取意见等方式，了解进展情况，对先进支行经验进行交流，找出落后支行存在的差距，协调解决存在的问题，提出相应的措施办法。

从效果展开思考，任重道远

绩效考核新机制实施一年来，主要成效有三：一是按劳分配的导向已初步形成。考核办法正式实施后，总行多次组织支行行长、客户经理学习、讨论绩效考核方案，确保了每一名员工均能熟知考核维度、考核方式以及考核结果的运用，向每一名员工输送了“多劳多得、少劳少得”的绩效分配导向和思想。2016年全年，客户经理排名最高与最低的绩效薪酬收入差距达到了1.8倍，按劳分配导向已初步形成。二是主动营销意识逐步增强。通过实施绩效考核到人，“小锅饭”格局已逐步打破，个人业绩成效直接决定了收入分配差距，以往“等客上门”的业务办理模式不再适用，网点员工主动营销已成新常态。仅2017年开门红期间，全行围绕“八进”活动开展各类外拓、上门营销活动次数累计达13次，截止一季度末，各项存款净增7.68亿元，各项贷款净增2.01亿元。存贷款增量和市场占比均局辖内首位。其他各项业务指标也取得了较好成绩。三是员工参与热情持续攀升。通过征求意见、召开交流座谈会等形式，鼓励员工投入参与到考核体系的搭建和修改中来，明确并认同总行确定的战略思路。一年来，共收集到一线员工反馈的建议意见约30条，其中被采纳的合理化建议11条。通过上下联动，一线员工的主人翁精神逐步苏醒并得到释放，从“要我做”到“我要做”，完成了从“陌生——理解——认同”的转变。

相较与其他成熟商业银行的考核机制，犍为农商行尚存在较大差距，从推进实施的过程和效果来看，绩效考核的改进是一项长久工程，是不断摸索不断优化的循序渐进的过程，如何有效运用，激发队伍内生动力，深感任重而道远。结合当前的信息反馈，粗浅地谈一些思路：

科技支撑，加强与省联社“大平台”沟通联系。主动将绩效考核推进过程中遇到的问题向省联社“大平台”反馈，取得科技支撑，利用省联社大数据优势，力争用3年的时间，全面建立考核到人的绩效考核分配体系。改变由总行部门提取数据、计算得分下发到网点的旧方式，实现每名员工在网点就能查询当月绩效，让考核更加直观，进一步加大激励力度。

提质增效，建立效益优先的考核导向。充分发挥绩效考核“指挥棒”的引导作用，根据现有经营状况和财务指标，在资产质量上下功夫，充分利用管理会计系统，不断加大FTP利润考核力度，优化资产负债结构，提高网点利润率和生产力。引导员工营销客户的同时，能够着力培育一些潜在优质客户，提升客户质量，调整客户结构。

注重引导，树立员工收入凭贡献、增资凭效益的思想。按照不同岗位的职责、强度、专业技能以及贡献度等方面的差异，明确不同岗位的工资系数，考核时根据业务指标的完成情况对岗位系数进行调整。同时突出利益分享的原则，注重团队凝聚力培养。按照业务传递流程设计分享营销收益的机制，连通前台柜员与大堂经理、客户经理的协作流程，实现利益的合理分享,打破考核可能带来的极端“利己主义”狭隘思想，合力推进有效发展。

（刘骏 王盼）