2007年以来，犍为农商行新招聘大学生员工102人，占在职员工的40%。为适应现代商业银行发展需要，犍为积极推动人事制度改革，优化队伍结构。近年来，通过完善选人、用人、育人机制，针对青年员工打造了一条成长的“星光大道”，在全行建立起了合理有效的人才管理模式。

“三个原则”坚持用人正确导向

发展第一原则。将全行发展战略作为选人用人的重要导向，把合适的人放到合适岗位上，大胆启用有想法、有能力的年轻人，不断为中坚力量推送新鲜血液，形成共促发展的合力。以基层支行负责人选拔为例，支行负责人采用长短期相结合的目标责任制，把干劲足、能力强、有见地的青年员工大胆放在支行“一把手”位置，鼓励他们在新岗位上干事创业、提升管理能力。截至目前“80后”支行行长共有5名，占支行行长总数的55%，其业绩均在全行上游水平。

前台优先原则。青年员工思维活跃、知识储备较为充足，有较强的自我实现意愿，近几年新招聘员工均保证有两年以上的基层工作经验，让员工语言表达、营销技能、协调能力等综合素质在不断磨砺中得到提升，实现追求个人发展和企业贡献的有效融合。同时，将年轻资源向前台倾斜，优先满足前台的人才需求，为每个前台部门配备相关专业人才，达到引进一个人才、带活一个团队的效果。

正向激励原则。优化、丰富激励方式，在员工中形成“比业绩”“比贡献”正确价值观。将业绩作为支行和网点负责人聘用的重要标尺，绩效实现考核到人，激励员工“走出去”营销，形成“多劳多得”的分配方式。强调比贡献，改变以往同岗位均按照同一系数进行分配的方式，通过近几年薪酬分配调整，配合网点转型实践需要，形成了按照网点业务发展规模和工作难易程度的分配系数动态调整机制。此外，注重员工现实表现，鼓励员工参与各类竞赛，在活动中发现人才，加以培养、储备和使用。

“三项改革”营造人才培养环境

选拔在阳光下运行。年初，按照战略发展的实际需求和资源向前台倾斜的原则，重新对部门进行定编定岗定责，岗位选拔由人事部门在全行公开发布，符合条件员工均可报名参加双选。现总行部门人员较年初减少8人，但工作效能和积极性却有了显著提高，实现了减员增效。与省联社培训中心联系，开放网络学院理论考试窗口，综合上年度岗位履职情况和考试成绩作为青年员工选拔的量化考核。

竞聘搬走铁交椅。中层干部竞聘通过自愿报名、竞聘演讲、民主推荐、班子考核等环节，通过综合评定充分体现对其团队管理、业务能力的考察，班子成员和随机抽取组成的各层次员工代表组成大众评委团，在“显微镜”下甄别竞聘者品行的好坏、能力的大小。通过一系列公开、公平、透明的竞聘机制，建立了干部能上能下、机关能进能出、员工能乡能城、收入能高能低的正确导向。

培育打造人才梯队。大力实施后备干部培养计划，今年共确定了不同类型的后备人才10名，因人而异分类培养，单独建立人才培养档案，设计职业规划。对管理型后备人员，采取各岗位轮训方式培养；对技术型后备人员，倡导术业专攻，在实战中实现技术提升和突破；对营销型人员，吸收到条线部门历练，不断完善知识储备。对新招聘员工，在省联社统一培训基础上，各条线部门再次对理论知识、操作技能、合规要求进行历时1个月的细化训练，简短新步入岗位的不适期。

“三项机制”激发队伍内生动力

建立以考促学机制。一是试行综合柜员、客户经理等级评定工作。通过对现有一线营销人员开展理论考试、技能考核、综合评定等，准备试行对柜员和客户经理进行等级评定。二是推行逢进必考制度。所有岗位选拔均需通过理论考试，通过理论考试建立各类重要岗位人才库。三是推行新业务知识通关考试制度，对新业务实行全员学习、全员考试、全员过关，在全行营造浓厚的学习氛围。

建立品牌引导机制。注重农信企业文化宣传，组织员工参加巴交龙布事迹和石渠先进事迹报告会，以榜样的力量把全员思想和行动引领到“农信发展我有责”上来。每月以党支部为单位至少开展一次主题活动，或是爱国主义观影活动，或是读书活动，从活动中发现人才，凝聚力量，潜移默化培养起团队的正能量。同时，对想干事、能干事、干成事、有贡献的员工在精神和物质上予以奖励，给予他们荣誉，让员工真切地以在农商行工作为荣。

优化内部培训机制。建立起职业素养与业务能力相结合的培训管理机制，以员工职业发展规划为主线，以创建复合型人才团队为载体，以人才培育管理为核心，结合总行发展战略、岗位任务和员工业务能力等实际情况，开展职业素养和业务能力培训，并有针对性、有目的性地对员工进行差异化培训，挖掘员工潜能，对骨干资源进行继续教育培训，从增强核心竞争力角度进行人员定向培养。

四川犍为农商银行 黄小鹏