自省联社启动网点转型工作以来，井研联社在网转的道路上一边摸索，一边前行。井研联社以优化网点组织管理架构为途径，实现了人力资源的节约，营销服务水平的提升，风险管理的强化。

一、打破网点旧模式

2015年底，井研联社发生了小网点主任违规放贷违法案件，井研联社班子成员认真分析了案发原因，认为小营业网点信贷管理流程和架构存在较大的风险隐患。特别是四人社网点，存贷款业务量小，信贷岗位人员匹配不足，不能按信贷业务管理制度配齐专职客户经理，双人调查、集体审批、双人管贷的信贷基本制度在实际执行过程中容易出现“走过场”的情况。小网点的信贷管理模式调整迫在眉睫。

2016年初，井研联社在深入调研的基础上，拟定网点组织架构调整试点方案，选择了7个分社进行试点，试点的7个分社组成两个片区管理社，实现信贷由管理社统一管理。在试点过程中，联社班子多次召开讨论分析会，不断修改完善网点片区管理方案。2016年6月，联社将基本完善的网点组织架构调整方案下发到全体员工征求意见，并积极向乐山办事处领导汇报。6月底，联社正式启动全县联社33个分社的组织架构调整工作，将33个营业网点划分为11个管理片区。

调整后的网点实现了三个方面的转型升级：一是在全联社6月底前内退和退休8人的情况下，通过调整继续保证了业务的正常运行，节约网点人力资源配置，释放柜面人员，扩充营销队伍；二是信贷业务实行片区管理，分社不再设信贷管理岗位，信贷业务和信贷专职人员集中到管理社，管理辖内分社的所有贷款。既有利于信贷服务工作的强化，又解决了信贷人员与门柜人员混岗的问题，规范信贷操作流程；三是对员工进行轮岗，增强员工流动，既有利于防范案件，又有利于员工通过交流提高学习和工作能力。

二、打破选聘旧方式

公推公选，选拨人才。为增强联社部室力量，提高对基层社的服务能力，联社机关部门进行了补员选聘，此次补员选聘一改以往“联社出题、笔试、领导面试”的固有模式，而直接由增员部门全体员工对报名人员现场出题考试，全员参与打分评卷，并在试卷上签字。合规风险部门为了选出具有较强法律知识及与法律部门打交道的能力，特别邀请常年法律顾问到场把关选聘不良贷款清收人员。最终，5名基层社员工靠着自己的能力，成功选聘为联社本部员工。

“公推公选”办法让员工服气，让部门满意，让更多的优秀员工参与职位竞争，为“想干事、会干事、能干事、干成事”的优秀员工提供了施展才华的机遇和平台。

打破人情，员工自己推选干部。井研联社党委始终本着严肃、严谨、严密的态度，广泛征求不同层面的意见，多次召开党委会研究竞聘工作。为营造风清气正的干部公开竞聘选拔，避免竞聘人员找关系、拉选票，在选聘管理社负责人过程中，联社缩短报名、竞聘环节时间，头天报名第二天竞聘。管理片区全体员工参与投票，在管理片区员工中推荐计票员，竞聘过程公开透明，真正体现出了“下属选上级、自己的领导自己选”的新型选聘方式。并鼓励机关员工参加基层网点竞聘，对机关员工到基层工作的给予2年的工资系数奖励。

此次竞聘彻底打破了干部能上不能下，能进不能出的惯性模式，增强了在职干部的危机意识和竞争意识。在用人制度上的重大改革，公平、公开、公正的竞聘方式不仅激活了该社内部的用人机制，凝聚了人心，同时又营造了风清气正的良好用人环境，提高了选人用人的公信度和员工满意度。

三、“三大举措”加快网点转型

为进一步优化网点布局，全面推进网点建设，不断提升优质文明服务水平和市场竞争力，今年8月，井研联社紧锣密鼓的开展了第二批次城郊分社、竹园分社两个网点的转型工作。按照“功能分区、客户分层、团队分立、考核分设”的思路，通过实施“三大举措”加快推进，取得了阶段性成效。

完善功能，科技引领网点升级。一是改善硬件设施。严格按照省联社标准打造，统一标识、统一视觉形象，网点基本达到了“美化、净化、亮化”标准，网点营业厅成为其所在地一道“美丽的风景线”，提升了网点形象。二是功能合理分区。转型前的城郊分社信贷服务大厅较为空旷，现在联社在信贷服务区域增设咨询引导区，为客户提供面对面的咨询服务。同时，扩大信贷服务客户等候区域，避免高峰时段网点拥挤，增设公众教育服务区，集中布放营销宣传设施，方便客户获得更多金融产品信息。功能分区既扩充了网点功能又满足了客户需求，分流了普通客户。三是畅通电子渠道。大力布放存取款一体机、自助查询机、排号机等自助服务设备，实现引导分流柜面业务和自助品牌建设的同步发展。电子渠道、自助设备与柜台优势互补，既分流了客户，又提高了服务效率和服务层次。服务模式的不断优化，进一步增强了网点核心竞争力，客户排长队的问题得到了有效缓解，客户满意度明显提高。

规范服务，标准再造网点流程。一是优化客户服务流程。明确网点主任、大堂经理、客户经理的职责，强化协调与配合，使客户一进入网点就受到关注，重要客户一开始就被发现，不同客户被引导到不同的区域。客户情绪时刻受到关注，不良反应及时得到处理和化解。同时配备了专人对优质客户进行维护，并将优质客户的日常维护纳入绩效工资考核范围，全力抓好优质客户的识别和日常维护。二是优化营销维护流程。建立起以网点主任、大堂引导员、客户经理和柜员一对一、多对一、多层次的营销维护体系，全员营销、时时营销，不断发现和创造销售机会，提升网点的整体销售能力。三是优化信贷管理流程。信贷业务实行片区管理，分社不再设信贷管理岗位，信贷业务和信贷专职人员集中到管理社，管理片区内所有分社的贷款。这种管理模式既有利于信贷服务工作的强化，又解决了信贷人员与门柜人员混岗的问题，规范信贷操作流程。在此基础上进一步强化人力资源配置。让员工尽可能地充实到一线营销队伍，更加充实营销力量。通过辅导，网点的营销人员占比明显得到提升，城郊、竹园分社分别增加营销人员3人和1人,初步形成人员结构动态持续调整机制。下一步，联社还将对业务量小的网点推行“1+1+N”模式，空余编制用于扩充大厅营销人员，强化针对性营销。

强化考核，打造队伍激发活力。一是健全绩效考核机制。针对网点转型的要求及岗位变化，联社先后多次召开绩效讨论会议，制订了《绩效管理及考核办法》。在具体考核上兼顾岗位特点，即一线柜员的绩效工资与业务操作量和交易量挂钩为主，产品销售量挂钩为辅；客户经理的绩效工资与产品销售量和创效情况挂钩；主任绩效工资与网点效益及网点业务规范化、案件控制、安全保卫等内部管理指标相挂钩。二是转换员工岗位角色。根据网点实际的情况，把网点副主任与大堂引导员岗位相融合，网点负责人既是对内的管理人员又是对外的服务人员，实现岗位不变职责变；柜员在做好柜台服务的基础上，增强营销意识，提高营销能力，由被动服务向主动服务、研究客户心理、满足客户多种需求的方向发展；另外，城郊分社安排2名信贷客户经理担任零售客户经理，不仅有效地锻炼了员工，也增强了员工的团队合作意识，实现了岗位不变角色变，从而推动了软转进程。三是建立长效人才机制。采取“公推公选”，“下属选上级、自己的领导自己选”的新型选聘方式。彻底打破了干部能上不能下，能进不能出的惯性模式，为“想干事、会干事、能干事、干成事”的优秀员工提供了施展才华的机遇和平台。同时，进一步健全完善各项服务的标准化、规范化操作指引，加强员工文明规范化导入，树立服务典型。试点社着重利用晨会、夕会、周例会开展情况，对照网点转型中的服务规范找差距、找不足。表彰和鼓励员工好的做法，增强员工的团队协作精神、集体荣誉感和凝聚力。新的岗位协调和角色要求，新的营销模式，以及自身积极向上的职业追求，极大地激发了员工的学习热情，使广大员工面貌焕然一新，自觉利用业务时间，学习网点管理知识及服务技能，为更好的服务客户打下了良好的基础。

通过转型，井研联社网点柜员、大堂经理、零售客户经理和自助设备“四位一体”的联动营销格局初步构建，形成了“大堂经理抓分流、抓营销，零售客户经理抓高端”的差异化服务新格局。劳动组合的优化、电子机具使用率的有效提高，增强了网点核心竞争力，促进了零售业务快速有效发展。自网转以来截止到9月10日，城郊、竹园分社分别新增存款859万元、47万元，新开借记卡352张、60张，开通手机银行118 个、57个，短信银行209个、86个。

(作者：何晓龙 职务：四川井研县农村信用合作联社主任)