金融是现代经济的核心。随着金融业竞争日益加剧，首当其冲的是人才的竞争，如何合理配置人力资源，已成为当前农商银行亟待解决的问题。本文将以某县域农商银行（信用社）员工编制、人员结构等基本情况作为调研样本，就农商银行（信用社）人力资源管理中重点突出的问题展开探讨，力图寻求解决之道。

一、人力资源结构现状分析：

（一）年龄结构

现有在岗员工242人中，30岁以下55人，占比22.73%，31至45岁83人，占比34.29%，46岁以上104人，占比42.98%；

（二）学历结构

现有本科生115人，占比47.52%；专科生108人，占比44.63%；高中(中专生)19人，占比7.85%。

二、存在问题

（一）多维度“断层”现象普遍

由于历史、政策、体制和自身等多方面因素影响，现阶段的农商银行人员队伍已呈现多维度“断层”现象。一是年龄断层。从年龄整体结构上看，虽然逐步形成了老中青相结合的金字塔结构，但老龄化问题依然突出。特别是大部分老员工业务技能单一、接受知识速度缓慢，已无法胜任日趋复杂化的电子金融业务操作。二是知识断层。从学历获取的途径上看，大专及以上学历获取的主要途径是在职继续教育和学历培训，通过全日制教育获取的本科以上学历仅有39人，占比16.11%，其中科班出身金融专业人员更是寥寥无几，严重缺乏计算机、法律、金融、会计、外汇等专业人才，员工整体素质满足不了业务发展和市场竞争的需要。

（二）人员编制配置在一定程度出现失衡

与其他金融机构相比，农商银行职工总量并不算少。但一方面基层机构总是反映缺人，一方面又有些冗员分流不出去，人力资源结构性矛盾突出。一是无法达到核定客户经理编制。比如清算中心、授权中心、后督中心、自助设备维护中心、监控中心等，故在具体核定机构编制时不得不将前台客户经理编制转移到中后台的相应中心。二是贷款审查审批集中在行总部，审查审批环节势必会增加编制。因此原中后台编制核定不再适应新的组织架构需要，现行员工数量核定办法与改革需要之间存在矛盾冲突。

（三）未建立系统、长期的科学培养体系

一是对青年员工缺乏明晰的培养计划。仍然是通过老员工“传、帮、带”这种传统方式，老员工素质差次不齐对新员工影响较大，“师傅领进门，修行看个人”现象普遍存在。二是缺乏针对中年、老年员工的管理培养。只是简单将老员工放置在业务相对单一、工作相对轻松的岗位上，基本属于“放任自流”状态，最终导致老员工工作积极性下降、主观能动性不足。三是培训实用性不强。以“培训代替培养”等“重形势走过场”现象普遍存在。多数培训以考试拿证或完成上级部门任务为目的，不能将培训结果有效融入实践工作之中。

（四）晋升通道狭窄，呈现人才流失趋势

据统计，该县农商银行自2007年-2017年十一年期间，共招聘大学生员工119人，其中因辞职、跨区县调离而流失的人数达14人。农商银行因其多级法人体制，岗位职务级数较少，同时，以员工岗位职务等级为核心的内部管理体系并不完善，除行政职级外，员工再无其他晋升渠道。而新员工入职从柜员岗位开始往往需要2-3年才能逐渐转向其他岗位，其自身职业愿景规划与现行体制之间存在着一定反差，很容易让新员工在否认自身价值的同时降低对单位的归属感。因此近年来“留不住人”现象时有发生，特别是学历较高、综合管理素质较强的员工流失率很高，往往是培养成熟即走人。

三、优化人力资源配置的思考及建议

（一）建立能上能下的人事管理机制

一是建立"人才信息库"，增设年龄、学历、工龄、政团、能力、培训等几项人事年报分析表，充分掌握人才家底，做好“引入”与“导出”工作。二是坚持“能者上、平者让、庸者下”的原则，在人才的选拔上，做到唯才是举、量才录用。对有真才实学、有发展潜能的青年员工，要有目的地进行锻炼、压担子。对工作中卓有成效、贡献较大的业务骨干、技术尖子，要给予职称评聘、工资晋级等方面的优先或者奖励。三是不断健全后备人才培养机制，以动态化管理、常态化化培训，巩固人才队伍对业务发展的智力支撑。四是建议恢复员工离岗退养政策，根据从业年限及工作贡献给予一定经济补偿和政策优惠。

（二）合理规划员工编制，加快劳动用工制度改革

在核定人员编制工作中，不仅要考虑业务量和经营业绩，也要考虑到人员的素质和质量。一是对总行部门设置及人员配备上，在按照上级岗位序列指导前提下，要本着机构精简的主要原则，分流冗员。二是对基层营业网点要加快低效机构的撤并工作，减少不必要的人力资源占用。三是充分发挥绩效薪酬指挥棒作用，通过将绩效与人均存贷规模、人均模拟利润等人均值挂钩，由各机构根据自身发展自行调节确定人员数量。

（三）丰富培训内容，注重培训实效应用

一是根据业务发展需要和岗位工作性质、特点，按照学以致用的原则，从现有的员工队伍中按一定比例筛选工作认真负责，有一定工作能力的青年员工到专业对口的大专院校学习深造提高学历层次，就地取才培养一批高素质的专业人才，充实信合队伍，以适应新形势发展的要求。二是注重全员素质的提高。有计划、有步骤地开展多层次、多形式的职业培训，特别是新知识、新业务、新技能的培训，大面积增强员工业务知识，提高员工的业务素质，促进全员整体素质由低层次向中、高、综合层次转变。三是注重培训效果的应用。避免培训走过场，要将培训考试结果充分应用到员工未来职业发展、岗位调动、人事考评上，尽量选派正在或准备从事相关工作的员工参加培训，避免培训后无对应岗位实践操作而带来的培训效果短期化、应试化。

（四）打通人才晋升渠道，发挥企业文化凝聚力

一是在管理职务晋升序列之外增设与之平行的业务职务晋升序列，为专业业务和技术人员开辟更为广泛的晋升渠道。内勤类、营销类等岗位实行星级管理，既可以获得和管理类同样的报酬待遇和尊重，也能向管理类通道发展。通过“权、责、利”的协调匹配，真正实现人尽其才、人尽其用的用人价值导向。二是抓好员工的思想政治工作，开展遵纪守法，爱岗敬业的职业道德教育，引导员工把个人奋斗目标、利益追求统一到单位整体的共同目标、共同价值和共同利益上来，增强职工爱岗敬业、优质服务意识。三是大力营造“事业留人，待遇留人，感情留人”的信合大家庭氛围及“在农信、爱农信、干农信”的企业文化，确立员工的主人翁意识，激发员工主观能动性，为信合事业汇聚人气、注入活力。

当前及今后很长一个时期，农商银行将面临客户资源、管理服务、科技创新等多方面的激烈竞争，但竞争的核心问题还是人才的竞争。作为扎根三农服务城乡的农商银行，要改变现有人才匮乏、年龄学历结构不对称的现状，就不得不转换传统的人事管理为科学的人力资源管理，实施可持续发展策略，不断加强员工队伍建设，全面实施“人才系统工程”，只有这样，未来的农商银行才能在日趋激烈的市场竞争中抢占先机，谱写出新时期改革发展的华彩乐章。.

杨亿坤