加快价值化转型提升发展质效

攀枝花市商业银行探索内涵式发展新路径

当前，监管趋严、贷款增速回稳、存贷利差收窄，以及互联网金融等新兴业态和技术，对传统中小银行提出了挑战。在此背景下，如何加快转型，提升发展质效，己成为中小银行面临的重要命题。

在攀枝花市商业银行（以下简称攀商行）管理者看来，追求传统粗放式、外延型的规模发展已成为过去，寻求内涵式、价值型发展，将是银行业未来的主要出路。中小银行内涵式、价值型发展必须强调长期价值的提升，注重可持续发展；强调资源使用效率，注重价值创造的效能；强调精细化管理，注重价值创造的合力。

近年来，攀商行不断适应外部环境变化，深化改革创新，加快推进“三个转变”，着力推动价值化转型，探寻内涵式增长路径，努力践行商业银行的价值与担当，实现了业务经营的平稳增长。今年4月，该行储蓄存款成功突破300亿，成为四川省内第三家储蓄存款突破300亿元的城市商业银行，同时连续12年存贷款规模稳居全市笫一。

在致力于探索内涵式、价值型发展的路上，该行先后荣获“年度最佳中小银行”“年度最佳风控中小银行”“年度十佳城市商业银行”等荣誉称号。

攀商行行长文慧明(右)在公务卡发卡仪式上与合作单位签约    

从外延式增长向内涵式增长转变

内涵式发展与强调数量增长、规模扩张的外延式发展相对应，其实质是以质量和效率提升为目标，并以这种内在追求带动外部可持续发展。

近年来，攀商行大力推动由传统经营理念向现代商业银行经营理念的转型，更加注重发展质量、效益、规模、速度的协调统一。强化“资本约束”理念，坚持发展能力与资本规模相协调、资本占用与补充相平衡，逐步扭转高资本消耗的经营模式。

“与以往高资源消耗的业务扩张模式不同，商业银行价值化转型要更注重拓展资源节约型业务，不断提升非利息收入占比，加快高价值回报的优质客户的获取，提升价值创造的效能。”攀商行行长文慧明说，在银行传统利差模式受到冲击的情况下，降低负债成本、提升中间业务收入成为商业银行的发力方向。

攀商行坚持把结构调整作为转型发展的主攻方向，持续提高中间业务收入占比。

据介绍，攀商行主要通过三个方面提升中间业务：一是着力满足客户资产多元化配置需求，重点提升产品供应能力、销售能力和定制服务能力，着力打造具有市场影响力的财富管理专家；二是不断强化产品创新与精准营销，推出较为丰富的个人理财产品线，满足客户不同期限、不同风险层次的资产配置需要；三是加大代销业务引入力度，加深与市场品牌同业金融机构合作，加快各类代销产品引入。

实际上，在收入结构上，大力推动由利差收入主导的盈利模式向多元化、均衡化盈利模式的转型。通过重点发展零售银行业务、资金交易及投资理财业务、公司业务、小微业务，提高中间业务收入比例，形成较为均衡的以“个金、公司、小微、资金”为四大利润中心的业务结构，逐步改变对传统收入增长模式的过度依赖，正是攀商行探索内涵式发展道路的推进路径之一。

此外，攀商行对内涵式增长方式转变的探索还体现为：在业务结构上，由重资产向轻资产转型，由对公业务为主向零售业务转型，由资产持有型向资产管理型转型，由线下业务为主向线上线下相结合的业务转型；在客户结构上，大力推动客户结构由中小客户向小微客户的转型。一方面本着“抓大不放小”的方针，积极拓展小微市场，不断壮大和优化客户基础；另一方面大力发展直销银行、社区银行等个金零售业务。2014年，该行推出省内首家直销银行——芒果银行，2015年，推出“掌静脉识别”技术；几年来，陆续建成了微信银行、积分商城、芒果银行、新版网上银行、手机银行以及移动营销系统，推动了从传统金融经营模式向互联网金融转型发展，在主动转型中拓宽基础客户群，提升战略性客户占比，优化客户结构，夯实发展基础。

从追求规模向追求价值创造转变

近年来，为顺应市场变化，攀商行积极树立价值创造的理念，从经营管理各层面推动价值文化重塑。

在业务发展过程中，攀商行精耕细作潜力较大的优质资产的拓展力度，促进结构优化与总量的高质量增长，提升可持续发展能力。

在经营管理过程中，攀商行不断强化资源配置在全行价值创造中的引导作用，提升资源配置与价值创造的匹配度、针对性，将资源向价值创造贡献度高的领域倾斜。

一方面，坚持回归服务实体本源，提升社会价值贡献。

实体经济是银行可持续发展的基础。“价值化转型，必须注重长期价值的提升，注重可持续发展能力。”文慧明强调，“诞生于实体经济、成长于实体经济的银行业，要进一步树立提升社会价值贡献的经营理念，着力提升服务实体经济质效。”

据了解，攀商行近年来有效贯彻落实供给侧结构性改革的要求，着力聚焦实体经济，顺应产业结构调整，完善授信政策和营销策略。紧紧围绕攀枝花市委市政府“一二三五”战略，做好“钒钛、阳光”两篇文章，推动“三区联动”“五个加快建设”，巧用金融“活水”，着力缓解企业“融资难、融资贵、融资慢”问题，让更多资金流向实体经济。2019年1-9月，累计办理各类表内外授信234亿元，其中累计投放各项贷款148亿元，向钒钛、金属冶炼、机械制造、阳光康养等攀枝花重要产业累计授信达45亿元，有效支持地方传统产业的转型升级。通过票据承兑和票据贴现的方式为企业解决融资需求110亿元，积极为企业提供资金周转服务。向本市135家小微企业发放贷款55.88亿元，有效解决了企业的迫切需求，助推了新材料、新技术、战略新兴产业等领域重点企业发展。

值得一提的是，该行2017年成立攀枝花市首家科技支行，针对不同领域和发展阶段的科技型企业特点和需求，量身定制金融产品和信贷政策，着力培育经济发展“新引擎”。目前，已向14户科技型企业发放贷款8.85亿元。

另一方面，零售业务加速突破，提升价值创造潜力。

据了解，顺应经济增长方式转变和居民消费转型升级趋势的机遇，攀商行提出实施“大零售”发展战略，持续“调结构优服务”，打造财富管理专家特色，显著提升零售业务价值贡献。

具体而言，启动“闪电银行计划”，打造以“方便快捷”为核心竞争力的零售金融服务极致客户体验，推动零售业务加速转型发展。以消费金融为先导，紧抓消费信贷、信用卡两个核心业务，在消费金融领域形成局部突破，成为资产业务规模增长、盈利提升的重要抓手；以财富管理为突破，发行“现金宝”“现金宝B款”开放式理财产品，扩大非保本个人理财产品规模，加快推进理财业务净值化转型。以丰富储蓄产品体系为核心，开发推出“定期宝”“宝宝存”“先得利尊享款”“先得利乐享款”“先得利e”等新产品，打造储蓄产品优势组合，提升客户资产经营贡献；以特色金融服务为抓手，满足市民多元化的金融需求，相继推出“社保卡”“花惠卡”“加油惠”、购物9折优惠、“1”元消费等活动；以“金融+生活”一站式综合金融服务为抓手，积极推动“移动支付便民工程”等支付为民和创建智慧城市工作，为客户提供安全高效的移动支付服务。

从粗放式管理向精细化管理转变

从价值链角度看，管理是价值创造得以实现的根本，各个环节的精细化管理，将最终影响价值创造的高度。

近年来，攀商行着力改变以往较为粗放的管理模式，强调精细化管理，注重价值创造的合力。积极探索优化管理机制，提升管理能级，以精细化的管理，提升各环节的价值创造能力。

在内部管理上，该行加快推进管理架构和组织体系改革，按照“做强总行、做大分行、做活支行”的思路，不断推进“总—分—支”三级管理架构改革，明确各级责权利；推进全面营销体系改革，建立完善总行统筹各条线业务发展的指导意见和产品研发、分行结合实际组织标准化运作、支行细化市场具体营销的体系；推进管理人员选任改革，加大公开竞聘力度，优化队伍结构；推进薪酬绩效改革，形成定岗定薪、按绩取酬、能增能减的激励约束机制。

在经营管理上，该行大力推动由相对粗放式管理向精细化管理的转型。按照有利于服务客户、创造价值、提高效率、防范风险的原则，深入推进事业部制改革，加强流程银行建设，推动组织、流程、资源、机制等管理要素的重新优化组合；逐步建立完善高效的风险管理及定价机制；强化以战略为导向的考评激励，平衡好局部与整体、过程与结果、短期与长期的关系，突出服务战略的导向，完善绩效考评和激励约束机制。

在风险管理上。该行全面推进风险管理体系改革，厘清董事会、监事会、高级管理层及相关部门风险管理职责，加快制定全面风险管理体系建设规划方案，实现对所有业务全流程、多维度、立体化的实时风险管理；大力做好不良贷款清收化解工作，进一步完善工作机制，在中高层干部范围建立“分片包户”责任制度，强化风险化解的目标任务考核，紧密结合行业动向和企业真实经营情况，灵活运用贷款重组、并购重组、法律诉讼等多种措施，提高处置效率；同时，根据监管要求，持续开展内部审计监察工作，增加非现场审计信息容量，提高非现场审计质量，强化内部问责。

“转型带来挑战，也孕育着新机遇。新时代攀商行要突破自身发展格局，实现高质量发展，价值化转型必须迎难而上。”文慧明语气铿锵，明确了攀商行价值化转型和未来发展的方向，“必须下决心闯走出一条‘内涵式、可持续’发展的路径,从而成为走在竞争前列的一流商业银行。”

刘蔼岚  本刊记者 陈天航