[摘要]  以农村信用社、农商银行为代表的农村金融机构是“三农”金融服务的主要力量，加强基层网点、基本产品、基础管理“三基”工作，对于推动农商银行高质量发展意义重大。对此，广元农商银行要进一步加强组织管理、流程管理、员工管理，努力实现强基固本、开拓创新、提质增效目标。

[关键词]  农商银行；四川农信；“三基”工作

[作者单位]  广元农村商业银行股份有限公司

在我国经济的快速发展轨道上，农村金融扮演着重要的角色，以农村信用社为代表的农村金融为“三农”事业发展贡献了强大的力量。随着农村信用社改制工作的推进，河南、山西、辽宁、四川等省级农村信用社先后组建了法人机构，无论是省级农商银行还是省级农商联合银行，新组建的省级机构都要继续承担对各级县域法人机构的管理。如何提升对基层机构的管理值得进一步思考和重视。

2023年1月，四川农信成功组建为四川农商联合银行，随着成功改制组建，四川农商联合银行也正式成为四川省内业务规模最大、网点覆盖面最宽、员工数量最多、服务对象最广的银行。截至2023年底，资产规模达2.2万亿元，踏上了具有中国特色的高水平银行发展新征程。

四川农商联合银行董事长艾毓斌在2022年就提出了狠抓“三基”工作（即基层网点、基本产品、基础管理）的要求，为我们抓好业务经营管理工作指明了方向，为实现“强基固本、开拓创新、提质增效”提供了抓手。“三基”工作不是独立的、割裂的，而是有着内在的联系。基础管理是各项工作的基础，基本产品的运用是抓手，基层网点效能的提升是抓好基础管理、基本产品的目的和效果体现。在新起点、新征程上，作为一家营业网点众多的金融机构，如何提升管理值得思考，笔者结合所在广元农商银行实际开展加强农商行基础管理的调研。

现状及存在的问题

企业管理是对企业的生产经营活动进行组织计划、指挥、监督和调节等一系列职能的总称，包括计划、流程、组织、制度和文化五大体系。在省联社的领导下，经过几年锲而不舍、持之以恒的系统治理，四川农商联合银行已经构建了支撑自身行稳致远的“四梁八柱”、目标愿景和企业文化，围绕战略目标逐年完善优化目标任务及考核办法，这些为农商行提升基础管理质效奠定了坚实基础，但农商行在制度的执行上还存在一些薄弱环节，基础管理质效与四川农商联合银行安全健康持续有效发展的现实需要还存在较大差距。

柜面基本制度的执行力有待提升。一是业务处理不及时，如调运重空未按规定及时入账，反洗钱重估复评数据超期未处理等。二是制度执行不注重细节，如尾箱交接时未对成把现金拆把进行全面清点，对新开立的对公账户超过规定数量出售支票等。三是未严格执行相关制度，如部分机构未按规定频率（每半月查库不得少于一次）查库，自助设备加钞未坚持“五同”制度等。

信贷基础管理仍然存在薄弱环节。一是信贷制度执行有待加强，信贷领域违规问题还屡禁不止，屡查屡犯问题还没得到根治。二是“三查”问题还需花大力气提升，特别是贷前调查、贷后管理还比较弱化，重放轻管问题还较为突出。三是信贷档案质量有待进一步提升，表现在信贷的调查资料、运作资料、贷后管理资料的完整性、合规性、有效性等方面还未达到管控要求。四是信贷队伍综合素质提升任重道远。目前信贷队伍存在年龄偏老化、进取精神不够、不善于学习研究、信贷业务操作办理不够熟练、客户经理偏好办理智能贷款和消费贷款等简单信贷业务、执行力缺乏等问题。五是支行的内控管理还需大力加强，表现在部分支行行长对信贷业务的准入、审核、日常管理、风险处置及对客户经理的管理使用还存在一些欠缺。

客户营销服务基础工作不深不实。一是基础工作不深不实，如部分机构未完成或未按规定频次完成整村授信、网格化工作要求的座谈、集中宣讲等规定动作，未分类建立客户明细台账，导致工作方向不清、重点不明、衔接不畅等。二是网点管理不到位，如未关闭未办业务的窗口，柜台窗口摆放凌乱，过期营销宣传物料未及时下架等。三是网点服务不规范，如未按网点转型要求统一服务用语及规范服务动作，部分柜员存在工作期间不着正装情况等。

各机构间工作协同推进有待加强。一是中后台部门间交流配合不足，如面对需要多部门协同完成的工作时，还不同程度存在推诿扯皮情况。二是前中后台交流不足，在信贷业务审查审批上表现较为突出，贷款审查审批上，审查审批人员与客户经理交流不足，导致对贷款审查审批结果存在分歧。三是条线履职还需加强，如条线部门对基层网点管理督导多、指导调研少，对基层的需求响应不及时等。

问题原因分析

各部门职责有待进一步厘清。扁平化改革对原来行内“总行—一级支行—支行（分理处）”三级管理模式调整了为“总行—支行”两级管理模式，形成了条线直接指导支行工作的模式，这样对总行条线部室的职责要求就进一步提高，无论是在指导机构工作开展还是协调部室之间工作上就需要进一步明确。在扁平化改革后虽然对各部室职责进行了明确，但部分工作仍存在职责不清的问题，如部分“三农”的工作可能涉及普惠与零售业务部、信贷管理部，在这种可左可右的情况下极易造成部门之间的推诿，导致工作推进不畅。也存在部室直接指导机构不熟悉机构实际情况，部室负责人没有在基层担任过主要领导职务，不能更好地指导业务工作的问题。还存在部分部门负责人不愿意或者不想担责，不愿意牵头或者相互推诿现象。

对制度的熟悉掌握程度不够。部分员工对各项制度的掌握程度不够，不清楚制度规定、不知道规定细节，也存在只了解旧制度，对修改后的制度、新业务、新制度不熟悉、不了解的情况，把旧制度、旧认识套用在新业务、新形势下，极易导致违规。对制度点对点地学习，不成体系。

对制度的执行不够严肃严谨。部分员工对制度执行的态度不够严肃严谨，认为工作中只要把业务抓好，一白遮百丑，即使是在制度的执行上存在一些问题，只要大的方向不出错，没有引发案件就可以了。

缺乏执行情况跟踪反馈机制。很多工作安排部署后就结束了，没有进行跟踪、反馈、纠偏、评价，导致部分机构、员工对总行安排的工作不落实、打折落实、选择性落实，严重影响农商行各项工作推进。

应对策略

进一步加强组织管理。一是进一步加强党的领导和建设。中国共产党的领导是中国特色社会主义最本质的特征，是中国特色社会主义制度的最大优势。党是领导一切的。要不断加强党的领导和党的建设，提高党委领导力，以更加有力的党的领导和建设引领农商行高质量发展。坚持和加强党的全面领导，充分发挥党委把方向、管大局、保落实的领导作用，深入学习贯彻党的二十大精神、习近平新时代中国特色社会主义思想和系列重要讲话精神、中央金融工作会议精神以及省委十二届历次全会精神，全面落实中央、省委经济工作会议和农村工作会议，以及省农商联合银行、广元办事处党委相关会议精神，切实提高政治站位，坚定拥护“两个确立”，做到“两个维护”，增强“四个意识”，坚定“四个自信”，不断提高政治判断力、政治领悟力、政治执行力。坚持以党的旗帜为旗帜，以党的方向为方向，以党的意志为意志，党中央提倡的坚决响应，党中央决定的坚决照办，党中央禁止的坚决不做，把讲政治落实到具体行动上，紧扣成渝地区双城经济圈、“四化同步、城乡融合、五区共兴”等重大战略，围绕改革发展中心工作，进一步加大金融支持“三农”和地方经济社会发展力度，不断提升金融服务质效，确保各项决策部署在广元农商银行得到不折不扣贯彻落实。二是进一步厘清职责边界。明确界定各部室、各岗位的职责、权限，消除职责上的重叠，防止出现职责空白，避免推诿扯皮，确保每一项工作都得以落实。首先，对标省农商银行部门设置及职责分工，分条线落实农商行各部门职责，对容易出现职责交叉的领域重点进行说明、区分，如电子银行、信贷、存款等业务中，涉及业务、客户营销拓展的部分由普惠与零售业务部、公司业务部等前台部门负责，涉及业务制度完善、政策制定、系统支撑保障等的部分由渠道运营部、信贷管理部等中后台部门负责。其次，明确界定各岗位的职责和权限，理顺岗位与其流程上下游环节的关系，消除由于岗位设置或岗位职责界定的原因所导致的流程不畅、需要频繁请示、协调导致的效率低下问题。减少签报等不必要流程，拟定流程图，设置表格落实主牵头部门和协助部门职责，签字认领工作，牵头部门分管领导负责协调抓落实。再次，根据岗位职责确定或调整组织的授权及权力分配体系，在岗位层面实现权责的一致。最后，还应落实好首问责任制，建立干部担当作为机制，也要落实好尽职免责机制，要让干部敢于担责，善于工作，不会因为怕担责而不敢履职。三是抓实作风建设。严格落实四川省农商联合银行“九个好”工作要求，发挥纪检监察部门监督作用，提升部室办事抓落实执行能力，建立监督制衡机制。

进一步加强流程管理。一是加强流程梳理。由于一项工作可能涉及多个环节、多项制度，导致部分员工对该项工作的具体流程、各环节要求等不清楚。如采购项目，能不能采购由谁决定？多少金额可以直接采购，多少金额需要上会审议？上会审议是先上党委会、财审会还是采委会？这些现象不是个例，它既反映出部分员工对制度的掌握不够系统全面，也反映出我们对流程的设计、梳理不够细致。解决这一问题最简单、最便捷的办法就是制定流程图，明确流程走向、各级权限、节点要求等，将多个制度浓缩在一张图上，更便于掌握和操作。二是加强流程优化。首先，确定简单业务短流程、复杂业务长流程的原则，对各类业务、工作按照复杂程度、风险大小、金额大小等因素进行区分，分别制定流程，分级设置权限，兼顾效率和风控。其次，对既定流程进行优化。结合实际，在评估的基础上对流程进行调整和改进，减少各环节中不必要的资料收集、留痕等，实现流程的改善和简化，以提升流程的效率和效益。三是加强流程执行。首先，通过流程设计将制度要求、风控要求落实，以规定动作减轻员工记忆众多制度规定的压力，从而规范、提升制度执行的质效。其次，建立健全执行跟踪评价机制，工作部署后及时跟进各机构抓落实的情况，对不落实、落实不力的及时提醒敦促，对落实中出现的偏差及时纠正。工作结束后，对各机构的抓落实情况、工作成效等进行评估，对落实中的经验教训进行总结反馈推广。

进一步加强员工管理。所有的管理工作最终都落脚在抓落实上，员工是抓落实的主体，更是抓好落实的关键。一是激发动力，解决“不愿落实”问题。当前，面对日益激烈的竞争，员工任务压力、工作压力激增，不少员工面对困难、面对任务产生畏难情绪、厌恶心理，“躺平”“摆烂”“佛系”思想逐渐凸显，缺乏干工作、抓落实的内生动力。对此，首先，进一步完善激励机制，聚焦员工薪酬、休假、荣誉、照顾家庭等核心需求，不断完善优化激励机制，奖勤罚懒、多劳多得，让员工干工作有奔头。其次，进一步强化员工关心关爱，解决好员工的后顾之忧，让员工有归属感、安全感、幸福感，可以一门心思干工作。再次，大力弘扬敬业奉献精神，通过评选爱岗敬业标兵模范、先进事迹学习宣讲等方式，用身边人身边事感染带动员工，由内而外地激发干事动力，解决“不愿落实”的问题。二是敢于担当，解决“不敢落实”问题。首先，抓好关键人。重点抓好“一把手”、党员干部的管理，把高标准履职尽责作为基本要求，做到日常工作能尽责、难题面前敢负责、出现过失敢担责，模范带头抓好落实。其次，抓好关键事。员工不敢落实的关键还是在怕被问责，部分员工仍然存在“多做多错、少做少错、不做不错”的心理，对此，应进一步建立健全尽职免责机制，把握好“三个区分开来”，为想干事、能干事的干部员工撑腰鼓劲。三是增强本领，解决“不会落实”问题。首先，加强教育培训，既学业务产品也学规章制度，更学政策理论，系统学、时时学，不断提升员工应对新情况、解决新问题的能力水平和信心底气，解决本领恐慌的问题。其次，树立大局意识，干工作自觉从农商行整体出发来系统思考、统筹谋划，抓重点抓关键，团结一致、协同推进，避免单打独斗甚至是相互拆台。再次，有意识加强培养锻炼，将干部基层工作经历、多岗位锻炼要求、学历职称提升作为必要条件，强化干部上挂学习、下派锻炼，多岗位提升，培养综合能力和素质。四是宣传监督，解决“落实不力”的问题。首先，抓好宣贯，对内传达到位，确保每一个员工都对考核办法、制度政策、目标任务等烂熟于心；对外宣传到位，以老百姓喜闻乐见的方式、渠道等加强对产品、营销活动的宣传，提高公众的知晓率，为业务经营工作推进奠定良好群众基础。其次，抓好督导，盯准工作目标、执行结果抓好督导，确保各项工作得到落实，规定动作做得到位；针对执行的问题不足，与员工一起找原因、添措施，确保难点、堵点得到及时疏通解决。再次，严肃问责，对干工作抓落实中的不落实、乱落实，有章不循、有制不守等行为坚决严肃问责处理，提高规章制度的权威性，增强违规惩处的震慑力，体现合规价值，提升员工抓落实、讲合规的主动性。

金融是现代经济的核心。如何维护好地区经济发展，金融机构发挥着至关重要的作用，多数农村金融机构又占据了当地金融半壁江山，在农村金融这座大厦里，农信社基层支行是基石，作为一家以零售业务为主的银行，基层支行发挥着业务落地的平台、业务拓展的平台、金融创新的平台、风险管控的平台、形象展示的平台、资源消耗的平台“六大平台”作用，这些平台作用的发挥无不要求我们金融机构要加强 “三基”管理。