经过几年的改革和发展，目前，大多数省份的农村商业银行仍然隶属于省联社管理，这类农村商业银行的上级管理机关就是省联社。

考核上，不少省联社根据“年度计划”完成比例确定员工（包括高管）的“薪酬包”。“薪酬包”，即薪酬总额，年初，由省联社根据各地的经济社会发展情况确定年度存款贷款、中间业务、利润等指标下达计划，工资总额一般根据计划也于年初确定。有的省份也会对高管、其他员工采取薪酬包划断的方式，避免高管“啃员工”，到年末再根据全年任务完成情况计算总得分，按照得分多少同比例增加或者扣减“薪酬包”。

“薪酬包”考核模式简单、直观，可在实践中也面临一些困境，需要进行改进和完善。

农商银行的管理机制

2003年6月27日，在江苏省农村信用社改革试点的基础上，国务院颁布了《深化农村信用社改革试点方案》。该方案明确指出“按照明晰产权、强化约束机制、增强服务功能、国家适度支持、地方政府负责”的总体要求，加快信用社管理体制和产权制度改革。此后，作为管理农村商业银行的机关，各省（市）农村信用社省（市）级联社逐步建立。

省联社对农村商业银行的管理体制一般分为两种：一是县级农村商业银行，县级农村商业银行实行三级管理体制，省级管理机关是省联社，市州一级由省联社办事处代为管理；二是城区农村商业银行，一般是设区的市所辖市区农村信用社合并改制而来，实行的市两级管理体制。

考核模式的困境

“薪酬包”考核模式简单、直观。但是，在执行中，操作不当容易出现员工“倒逼”高管的现象。也就是说，为了完成全年的任务顺利拿到“薪酬包”，高管人员为了全行的利益努力工作，可广大员工却没有积极性，导致考核方法无效。

具体来说，当个别员工努力时，在“薪酬包”内会获得比其他人高的工资。当所有员工都努力工作时，因为“薪酬包”总额一定，员工的工资上限也就确定了，尽管大家都努力，也只能拿到平均工资。反之，当所有员工都不努力时，没有人少拿工资。

为了说明问题，我们简化一下分析模型，某农商行的年度计划增加存款100万元，银行有两名员工李某和张某，现在规定，李某和张某的年度工资总额是10万元，平均5万元，同时规定，如果哪个员工努力，可以得到6万元，如果只有一个员工努力，一个得到6万元，另一个只得4万元。但是，当两个都努力的时候，两个都只能得到5万元。如果李某和张某都不努力，理论上，两个人都得不到工资，但是，因为高管层害怕完不成任务，影响全行的声誉和自己收入，因此，高管会千方百计地拓展业务。如果目标任务顺利完成。李某和张某则不费吹灰之力就每人分得5万元。

因此，在很多农商银行出现高管人员在忙，而员工往往“不来气”现象。高管整天忙于开会、安排任务、督促员工完成任务。但是，基层员工往往以各种理由和借口推托甚至阻挠。

“薪酬包”激励对策

——建立科学合理的考核机制，合理控制“薪酬包”的结构。对于农商行来说，省联社的“薪酬包”一旦确定，应该将“总包”细分。至少包括几个部分，一是基本薪酬。包括最低保障工资、职级工资等。同时保证基本薪酬的比例不超过薪酬总额的35%，满足监管部门的要求。二是基本绩效薪酬。按照省联社确定的任务总额按比例分配基本绩效薪酬，体现多劳多得。三是调节绩效薪酬。为了鼓励员工超比例完成任务，对表现突出的员工，用调节绩效薪酬进行奖励。

——改进员工个体的习惯。查尔斯·都希格在《习惯的力量》一书中说，习惯之所以出现，是因为大脑一直在寻找可以省力的方式。如果让大脑自由发挥，那大脑就会让几乎所欲的惯常行为活动变成习惯，因为习惯能让大脑得到更多的休息。大家都习惯于等靠思想后，没有人愿意真正地付出。在“破”大锅饭思想之后，还要 “立”多劳多得的绩效考核理念，让员工意识到要想“多得”，必须“多劳”，营造你追我赶的氛围。

——确保员工意志力不失控。《自控力》一书认为，所谓意志力，就是控制自己的注意力、情绪和欲望的能力。因为自控力的“失控”，面临新环境、新政策、新技术、新产品时，农商行很难适应，往往仍然沿用旧的思维。农商行的客户主要是农户、个体工商户、小微企业。这些客户的特点是小、散、风险高。人民银行行长易纲指出，截至2018年3月，全国小微企业的不良率2.72%。比大中企业高0.7个百分点。中国的小微企业平均生命周期为3.3年。因此，国家对农村商业银行进行大量显性的和隐性的补贴，比如税收优惠、支农支小再贷款，尤其是2003年深化农村信用社改革后，国家提供专项票据置换不良贷款。导致农村商业银行形成了惯性思维，忽视营销和管理，寄希望于国家补贴和支持。因此，贷款营销垒大户、不良贷款靠冲核销等现象屡禁不绝。农商行从成立之初的农村信用社到改制为农商银行，在市场定位、盈利模式、内部管理上并未发生过本质的变化，历史的原因，使员工和组织形成了约定俗成的行为模式。而这种行为模式已经形成，很难改变。面对新的环境变化，也因为人们善于用最简单的思考方法，而无法适应新环境，采用新方法。即使知道老办法不行，但是面对老办法，无法说“不”。因为“人脑像一个求知欲很强的学生，对经验有着超乎大家想象的反应”。

——杜绝从众心理。农商银行脱胎于农村信用社，农商行的网点遍布城乡，在乡镇网点，信息封闭，环境封闭，与外界的交往受限，管理靠经验，新员工靠老员工的“传帮带”“干中学”，新员工受老员工的影响明显。长期以来，农村商业银行形成了一套特有的群体思维模式。尤其是在员工普遍素质不高的情况下，更是形成了一套相对落后的群体思维和行为模式。农商行联盟的《农商银行人力资源研究报告（2017）》统计显示，农商行员工大专以下学历占比34.8%，比上市城商行、股份制商业银行分别高17.07、19.89个百分点；本科以下学历占比为95%，比上市城商行、股份制商业银行分别高8.97、10.53个百分点。在人员素质和能力普遍不高的情况下，传帮带，只会形成内部近亲繁殖，以讹传讹。一旦形成思维惯式，要想改变，非常难。

——提高领导的影响力。《影响力》一书的作者把“承诺与一致”“对权威的服从”作为人们行动的心理基础。如果经常许诺无法兑现，就会发生“轻诺寡信”的事情发生。在制度不完善的情况下，农商银行的管理人员经常会对员工“许诺”，比如，为了完成某项任务，承诺完成之后工资奖励。对违规人员要“惩罚”，无论是奖励还是惩罚，都无法兑现。久而久之，员工就会认为，领导“说话不算数”。领导的权威来源于两个方面，一是组织赋予的职位的权力，二是个人的学识和魅力。当领导的学识和个人魅力无法实现“影响力”的时候，员工会被迫服从领导的“权力”。农村商业银行的高级管理人员一般都是从基层干起，经验丰富，理论素养不足，适应环境的能力不足，接受新事物和新业务的能力不足，适应新环境防范风险的能力明显不足。凭经验办事。与组织赋予的权力相比，个人魅力稍显不足。

——建立公平合理的用人制度。农村商业银行因为地域的原因，员工有两个显著的特点，一是亲属在同一单位的不同部门或者不同的分支机构任职。二是地方官员的亲属在农村商业银行任职较多。这就给人力资源管理和人员的任命方面带来了两个问题，一是裙带关系，二是人情管理。容易导致拉帮结派、推诿扯皮、纪律涣散、制度形同虚设的负面影响。要想调动员工的积极性，必须建立公平合理的选人用人机制，树立任人唯贤的理念。让“能者上庸者下”成为常态。

（作者：魏哲平 单位：雅安农商银行）