砥砺转型引领发展

四川省纳溪联社加快网点转型的实践与探索 

为加快向一流零售银行战略转型的实施步伐，推进以网点转型为载体的经营战略转型，2016年，四川省纳溪联社党委高度重视、全面贯彻省联社及办事处转型工作的各项要求，牢牢把握发展定位，不断创新思维模式，着力修炼“四字诀”，砥砺奋进，把转型突破的各项改革措施继续纵深推进。

“一个中心”强化转型发展新机制

强化考核导向。坚持“计价考核为主、量化考核到人”“奖勤罚懒、多劳多得”的考核原则，强化对基层信用社和联社本部职能部门实行年度经营管理综合目标考核，初步建立考核到人、到团队的绩效分配制度。设计各岗位业绩统计表，打破了网点“小锅饭”。

强化流程再造。按照经营架构扁平化、业务经营专业化、运营管理集中化的要求，对联社本部内设机构进行重新设置，优化组织架构。

强化规范运行。一是建立岗位职责标准。按照网点转型模式，确定岗位人员配置标准，对网点负责人、大堂经理、客户经理、低柜柜员分别制定岗位职责，明晰工作内容，编制了员工《岗位职责说明书》，确保工作“点对点、岗对岗、责对责”。二是建立“晨会、夕会、周例会”制度。根据不同类别的网点要求对应召开相应会议，如乡镇基础网点只召开周例会，而全功能网点则必须坚持“三会”制度，同时在晨会加入服务营销通报表扬环节，评选当周明星员工，形成你追我赶的良好氛围。三是建立“服务质量评分”制度，网点负责人根据“柜面服务质量检查表”对柜员标准化营销服务流程的执行情况进行打分评估，坚持按月评比，提升柜面营销开口率、柜面服务质量和服务效率。四是建立层层巡检制度。网点负责人对柜面、联社对网点固化的流程制度执行情况进行检查，保障网点转型持续跟进。

“二个率先” 构建转型发展新格局

领导转作风，率先垂范。一是转思想，理思路。转型以来，纳溪联社领导班子经常深入基层与员工面对面交流，上下联动反馈信息，通过8次党委会，4次方案讨论会、6次专题会议解读省联社、泸州办事处网点转型方案及关于网点转型工作的最新要求。二是转行为，促规范。领导班子带头说普通话，带头按标准着工作装，带头按作息时间上下班，带头开晨会，注重“言传”与“身教”相结合。三是转行动，获实效。强化联社的经营职能，班子成员为首席客户经理，中层干部为大客户经理，员工为客户经理，实行全面市场营销。

中干转职能，率先推进。一是着力构建联社本部“领导为员工服务、中后台为前台服务、全社为客户服务”的大服务工作格局。本部中干对自己的言行、业务的操作严格要求，为基层干部员工做出表率；增强服务意识，把基层需求作为第一信号，把基层满意作为第一目标，在做好日常服务工作的同时，到基层联系社开展包社任务督导工作，协调、化解基层业务运行中遇到的难题，确保网转工作统筹推进、和谐发展。二是联社本部各部门结合自身管理职能与范围，按照实际需要调整岗位设置，对各岗位职责分工进行明确和细化，避免工作中职责不清或管理空档等现象发生；部门之间加强配合协作，制度执行口径一致，相关信息根据需要适时共享，避免因各自为政而出现重复管理等情况。三是建立工作任务销号制度。对每周的工作任务安排、落实和完成情况建立明细销号台账，周一召开周前例会，各部门负责人先对上周工作任务完成情况进行简要总结汇报，分管领导对工作任务完成较好、有亮点的进行表扬，滞后的进行通报，找症结，研究改进措施，并对下周工作进行安排布置。

“三个支撑”夯实转型发展新基础

硬转支撑。纳溪联社网点硬转工作根据自身的发展战略，在综合考虑区域经济、市场环境、经营状况、同业竞争、网点建设、服务能力、服务对象与范围、风控能力等方面的差异性和不平衡性的基础上，按照省联社网点转型“四种类型、八大模式”，完成营业网点的精准定位。围绕网点的临街处、入口处、等候区/厅堂、柜面四个层次，从网点的七大功能分区包括：咨询引导区、客户等候区、现金服务区、非现金服务区、信贷服务区、电子银行体验区、自助银行服务区进行差异化的改造，明确了人员配备、功能区划分。

培训支撑。主要针对网点的服务、制度和工具、氛围进行培训。联社组织内训师团队，通过专题会、晨会、夕会、汇报会等形式，开展网点标准化服务体系建设，重点打造五个标准，即服务礼仪标准、服务流程标准、服务现场管理标准、投诉处理标准、客户挽留标准，并采用现场辅导模式，有针对性的指导网点导入标准服务。同时强化检查、固化培训的效果。

绩效支撑。网点员工的绩效考核直接影响每一位员工的工作表现和工作导向。为了提高网点营销人员的工作积极性，改善营业厅服务质量，提升网点产能，引导网点员工建立营销意识，并将工作重点向营销工作上转移，纳溪联社建立了一套以计价考核为主，专项考核为辅的绩效考核体系，鼓励员工多拼多做，挑战个人能力极限，努力满足自我实现的需求。

“四个提升”突出转型发展新目标

提升转型信心。纳溪联社首先从转变员工理念着手，通过社务会、专题会、业务例会等形式统一思想认识。要求人人心中有数，个个认清趋势，全员树立发展是第一要务的理念，树立转型促发展的理念，增强转型增效益的信心，齐心协力克服困难，敢于真转型、持续转型。全体员工从“要我转”变成“我要转”，改变过去被动转型的意识，积极主动为转型建言献策；主动学习转型文件，了解最新的转型动态；积极参加网转培训，并始终坚持自觉导入培训内容，改变以往服务不佳的形象，以饱满的精神，贴心的服务带给客户全新服务体验。

提升经营活力。一是组建专业团队，强化营销。建立全员营销机制，从机关到基层，从中层干部到员工，积极拓展业务宣传，形成全员营销的良好氛围；组建“管理精英+业务骨干+营销能手”的业务团队，以网点为单位建立起“零售客户经理+大堂经理”营销团队，提高营销人员占比，围绕“以客户为中心”，充分发挥团队成员的优势，以优质的服务留住客户。二是做实做强传统业务。不断拓展传统业务营销局面，在细分市场、细分客户的基础上，下沉服务重心，做实“三小”，深耕“四区”。三是积极拓展新兴业务。以“物理网点+移动金融”为载体加快发展电子银行业务，全力推进网上银行、手机银行、社区银行、车载移动银行等金融业务。5月19日至22日，纳溪联社以“2016年中国旅游日（泸州）暨花田酒地漂流国际音乐节”为载体，借用移动银行车成功开展了新一代电子银行业务宣传活动，极大提升了社会公众对四川农信“蜀信e”的熟知度，在取得较好销售业绩的同时大大提升了纳溪农信品牌形象。

提升服务质量。一是在第三方咨询公司指导下，实施服务导入，落地标准化的服务流程，通过引入“神秘人”制度，建立标准化服务示范网点考核办法、服务明星评比管理办法等，强化服务监督，服务能力已悄然提高。二是建立协作营销机制，对客户进行分类，确立大堂制胜理念，在柜员、大堂经理、零售客户经理、低柜服务经理之间形成转介营销、联动营销、阵地营销、交叉营销、协同和多点营销的服务格局，充分挖掘客户潜在价值。三是创新产品提升服务。因地制宜，为农户量身定制“新农居住房贷款”“卡贷通”，为企业客户开发“税金贷”，为公职人员量身打造“放心贷”等信贷产品。四是推进普惠金融服务。继续下沉服务重心，着力构建网点服务、自助服务、流动服务和代理服务“四位一体”的金融服务网络。五是精心打造标杆网点。按照省联社VI3.0视觉识别系统新标准，对部分网点进行改造装修和门楣装修，逐步推进网点标准化改造升级步伐，优化服务环境，健全服务设施，着力打造了一批“形象好、功能全、辐射强、服务优、效益高”的标杆网点。

提升队伍合力。纳溪联社以网点转型为契机，推动员工队伍向专业化转型。一是储备了内训师力量，截至目前共培养师资9人，其中泸州市农信系统4星级内训师2名，3星级内训师1名，为后期复制推广储备了人才。二是锻炼了营销队伍。通过机构和人员整合，营销人员比例与柜员比例由转型初期的0.7：1上升到了0.83：1。三是提高中层干部的业务策划、推动落实和制度执行的能力；提高网点负责人的综合管理能力；提高一线员工的业务营销、拓展、案件防控能力。四是参与试点员工对网点转型、业务营销的激情开始点燃，对信用社围绕市场及客户的营销和服务理念的理解不断加深。

 （陈登浩 本刊记者 陈天航）