合江农商银行在省联社泸州办事处的指导下，于2016年1月正式拉开了网点转型序幕。此次网点转型意在“创新驱动”的引领下，用全新的理念、统一的标准，规范网点的服务营销模式，实现服务标准化和客户体验一致性，以提高网点单产水平、产品销售能力、提升客户满意度来重塑网点价值。

网点转型中面临的困难

　　——打破员工固有思维和工作惯性难。1.员工思维牵绊转型步伐。农商行主要为“三农”“小微”客户群体服务，服务对象单一，员工缺乏市场观念，“坐商等客”的固有思维非常严重。2.工作惯性阻碍营销导入。柜员仍停留在交易结算角色上，难以向服务营销转型；信贷业务方面，“坐商等客”工作惯性导致客户经理业务拓展营销积极性和营销能力持续走低。

　　——转变客户结构和传统营销方式难。1.客户结构不优，转型基础薄弱。以营业部为例，7%的高端个人存款客户贡献了63%的存款，5%的中高端客户贡献了12%的存款，74%的低价值客户仅贡献8%的存款，且其中12.2%左右为僵尸户。2.产品业务结构单一，网点多而不强。一是城区网点竞争优势不足。二是乡镇网点深入挖掘本地客户的能力较为欠缺，市场功能薄弱。3.基层营销人员不足，营销方式传统。

　　——绩效导入和绩效转变难。1.缺乏薪酬绩效的持续激励，员工转型内生动力明显不足。一是网点转型各项导入内容缺乏持续的绩效管理激励和监督，对网点、员工的绩效贡献并不大。二是绩效导入与前期服务导入和营销导入时间间距拉得过长，不利于前期导入效果固化。三是薪酬绩效的改革与中后台相关转型改革等呈现错位性。2.绩效导入完成难度较大。一方面，测试工作量大。另一方面，系统支持度不够。省联社绩效管理系统目前还不完全成熟，通过该系统提取的数据准确性需进一步核实，耗费较大的人力、物力和精力。

网点转型的优势和效果   

　　——硬转快推进，夯实网点转型基础。自去年开展网点转型工作以来，该行对全功能网点营业部，乡镇基础网点新店、白鹿，定时服务网点天堂坝、实录5个网点进行装修改造，依据动线管理的要求，科学调整功能分区，并对网点内部元素进行调整，融入四川农信统一风格，解决了网点布局不优、形象标识不一、营业环境不美、功能动线不佳，营销氛围不浓、客户体验不足等问题。实现全县乡镇自助银行设备全覆盖，新增城区人口密集区离行式自助网点8个，投放自助银行设备25台。

　　——软转动真格，筑牢网点转型核心。一是通过导入标准晨会、开门迎客、“柜面七步法”流程及科学的营销技巧。转型网点柜员、大堂经理、客户经理和自助设备四位一体的联动营销格局初步显现，劳动组合的优化、电子机具使用率有效提高，形成了“大堂经理抓分流、抓营销，网点负责人、客户经理抓高端”的差异化服务新格局。

　　二是转型网点通过开展全面的市场调查，出具诊断报告。精准定位发展强项和最大的困难，本着“做强优势，提升弱项”的理念，设置针对性特色目标助推网点转型。合江支行从提高内生动力入手，设定“步步为营”特色目标，通过“单组小目标+团队大目标”的竞赛方式，推动贷款营销方式转变。榕山支行坚持服务“三农”和城镇居民的定位，通过外拓活动、出击营销，开展送“服”到家活动。

　　三是构建起分层营销服务流程体系。按照做强高端，做大中端，做简低端的原则，对客户进行科学分层，实行客户分类管理。转型网点通过科学的数据分析，分类识别高端、中端和一般客户，制定了《客户分层分类标准》《客户分层维护管理办法》。

　　四是团队建设和员工理念发生了较大转变。新的服务、营销理念的导入，新的岗位协调和角色要求，以及员工自身积极向上的职业追求，极大地激发了员工的学习热情。在网点转型过程中，通过选派4名优秀员工跟班学习咨询公司的辅导流程和转型方法，为后期依靠自身力量横向复制储备了人才。

网点转型的几点启示

　　——发挥领导组织的核心作用。该行在启动网点转型工作之初，把转型定位为“一把手”工程，由董事长直接分管、亲自参与。 这使该行在网点转型中获得政策、人力、财力、制度上的全面支持，保障了网点转型取得良好成果。“一把手”亲自分管、参与，部门配合、支持，网点负责人引领、表率，这是我们在下步工作中必须坚持的一个重要原则。

　　——发挥机制建设的保障作用。1.有效挥动薪酬激励指挥棒，着力强化网点转型内生驱动。一是加快建立新的绩效考核方案。在毕马威公司协助进行了新绩效考核方案的建立和测试基础上，还需想方设法推进测算工作。作为一个不断循环改进的闭环体系，绩效系统落地以后，也要进行长期的运行测试和不断调整，促进薪酬管理体系正向发展。二是配套调整目标考核方案。结合省联社目标考核办法，建立更加科学合理的目标考核方案和专项考核方案，与新的绩效考核系统相承接，共同形成充分调动员工积极性的三大驱动源。

　　2.着手中后台转型跟进。网点转型服务导入和营销导入对网点定位、岗位设置、组织结构和工作职责提出了更高的要求。随着前台网点转型工作的深入推进，中后台转型必须与基层转型同步进行，真正形成前台围绕客户转、后台围绕前台转、管控围绕市场转、一切围绕客户转的全员转型氛围。

　　3.建立转型固化机制，推动固化考核。在绩效导入成果发挥作用滞后于服务导入和营销导入的情况下，必须逐步建立固化考核机制，持续监督前期导入成果固化。比如确立服务导入相关内容的考核机制，服务之星评比办法、“晨会、夕会”制度、客户维护管理办法等；建立固化机制，首先将服务导入和营销导入的内容落到实处；建立固化考核办法，将固化效果与员工薪酬挂钩，激励员工落实转型成效。

　　——发挥产品渠道的关键作用。一是将物理网点与自助网点统筹规划，推进以物理网点为主体、自助网点为补充的战略布局，发挥网点资源配置的最佳效益。二是围绕成本收益匹配原则，不断优化网点网络布局，增强网点辐射能力，提高渠道效率。三是以客户为中心，丰富产品体系和产品种类，结合市场和本地的实际情况打造拳头产品，满足客户差异化、多元化、个性化的金融需求。

（刘枫）