商业银行营销渠道（以下简称：渠道）是指商业银行为客户提供金融产品和服务、实现价值转移和交换的各种场所、方式和途径。目前，商业银行的渠道大致包括物理网点、自助银行、电子银行（主要包含电话银行、网上银行、手机银行）、客户经理等四大类。

C行渠道建设与管理的改进建议

——制定渠道发展规划，厘清各渠道定位。一是结合业务发展规划，明确渠道发展总体目标。要以业务发展总体规划为指导，结合客户发展规划和产品发展规划，制定渠道发展规划。总体目标是优化渠道结构和布局，完善渠道资源配置和渠道管理，提升多渠道协同能力和成本控制能力，提升多渠道综合竞争力。

二是明确渠道定位和客户渠道的归属。要在客户细分和需求分析的基础上，进一步分析客户价值和渠道偏好，针对每个渠道的定位和特征细分客户和资源，解决客户的归属问题。

三是明确渠道发展策略。1.在网点渠道发展上，要实行网点数量总量控制。同时，要重点优化存量网点资源配置、服务功能和组织管理方式；要持续推动简单交易向电子渠道、自助渠道迁移。2.在自助渠道发展上，要重点优化自助渠道新增投放的结构、种类和区域间配比；要逐步安排存量低效设备的迁移或退出；要丰富自助渠道功能；要优化自助设备运维管理模式。3.在电子渠道发展上，要大力拓展电子渠道的产品和服务功能，变被动服务为主动营销；要强化网点的电子银行示范区的引导作用；要提高电子渠道产品营销、宣传措施的有效性和综合效益；要推进远程、专业化、智能化服务。4.在客户经理渠道发展上，要加快客户经理队伍建设；要培育客户经理的综合素质；要通过管理和考核机制提高客户经理的归属感。

——完善渠道管理机制。一是完善渠道建设审批机制。建议适当提升渠道建设与管理的决策和管理层级，可考虑在分行成立渠道建设管理委员会，由行领导任组长，渠道、客户、产品和资源部门为成员，统筹网点和自助渠道的建设与管理，负责组织制定渠道建设规划、渠道建设标准和渠道建设流程，组织审批渠道建设方案，组织健全信息沟通和协调机制。

二是完善渠道管理考核评价机制。从渠道建设效率、渠道运行效能、渠道资源利用率、渠道成本控制能力、渠道风险控制能力等方面设置考核评价指标，对渠道管理部门（或团队）的绩效进行综合评价，并建立相应的日常考核机制。同时，可从渠道建设成本、运维成本、直接收入和间接收入等方面选取指标进行成本收益综合评估，对各渠道间和渠道内部的投入产出效率做出评价，并将评价结果通过增设考核指标等方式纳入对各级机构的绩效考核内容。

三是完善渠道部门（或团队）与客户、产品部门之间以及各渠道部门（或团队）之间的信息共享和沟通协调机制。既要保障渠道、客户和产品部门各自的职能定位与考核评价机制之间协调一致，又要促进各部门间信息共享和价值共享，推动渠道间和渠道内部交叉营销，提升渠道的价值创造和综合服务能力。同时，可结合渠道定位、产品特征和客户需求，进一步完善各渠道间产品差异化定价机制。

——优化渠道管理流程。一是完善网点和自助渠道的布局规划和建设标准。借鉴国内外同业经验，组织收集并积累区域经济、金融、交通、市场、客户等基础信息，探索引入模型分析方法，制定更为细化、明晰的网点和自助渠道的布局规划和建设标准。在网点功能的具体设置方式上，要以未来网点渠道的目标定位和核心功能为导向，利用网点定位模型工具，分类确定各区域、各类型网点的服务功能、辐射范围和服务规模。同时，结合成本投入的趋势性分析，做好网点、自助设备点位的购置、租赁方式选择的综合对比评估。

二是优化网点和自助渠道建设流程。由分行制定渠道建设规划和分阶段实施计划，在计划范围内交由所在区域分支行先行开展选址踏勘等前期工作，再由省分行按照标准、应用模型分析和现场考察等方式组织完成审查和评估，报省分行渠道建设管理委员会审批后，由各区域管辖行的渠道部门集中组织购置、租赁、装修等建设实施工作，缩短建设周期，降低建设成本，统一建设标准。

三是强化渠道管理的部门协同，加大渠道间和渠道内部资源整合复用力度。一方面要基于各渠道优势互补，推进渠道协同。利用电子银行渠道的搜索和展示功能，为客户提供网点位置、功能和业务办理流程等查询支持；利用电子渠道的便捷性优势，为客户提供网点业务预受理等服务；统一规划、投放各渠道业务、产品的对外宣传，提升客户体验、促进交叉营销，降低宣传成本。另一方面要针对网点渠道内部现有的分条线配置的资源，制定整合复用可行性方案，按照重要性原则分步组织实施。

四是提升渠道管理的集约化水平。要根据各渠道的管理事项特征和成本收益原则，分类确定渠道管理事项的集中层级和集中范围。同时，要依托信息技术、数据集中和信息管理，加快推进渠道管理的电子化、系统化和智能化。

推进渠道管理集约化的具体措施

——推进网点管理的集约化。一是优化网点服务流程。持续深入推进网点业务前后台分离，降低柜员交易处理的工作量和复杂程度，促进柜员综合化业务受理；在提高柜员综合化程度的基础上，进一步分离高低柜业务，降低高柜占比，提升低柜占比；通过推进高柜业务的标准化提升业务处理效率；通过推进低柜业务的多样化、灵活化提升营销服务能力。

二是结合网点综合化建设推进，整合利用网点资源。在物理资源整合方面，要实施综合柜员制，使网点各功能区域资源能够根据对公、对私业务开办的需要而得到充分利用；要对不适合实施综合柜员制，且对公、对私柜面在同一楼层的网点，凡是空置区域均进行综合复用；要对网点空置区域进行改造，增设附行式自助设备和电子银行自助终端，并配置引导人员，对柜面业务加大分流力度。

三是实行网点运维支持工作区域性集中。基于效率提升、成本控制的原则，对网点渠道的服务支持性工作按物理区域进行适度集中。因此，建议在市场条件允许、风险可控的情况下，采用专业化外包、劳务派遣等方式，降低人力资源和成本占用。

四是探索网点营销资源分配区域性集中。基于降低营销成本、提升客户拓展效率的需要，对客户批量拓展渠道的搭建和客户在网点间的分配进行集中。

——推进自助渠道管理的集约化。一是优化资源配置，提升自助设备对外服务效率和客户体验。对于集中运维规模不大、但增速较快的地市或县域，要适当加大人力、钞车等资源的投入，使之与集中运维的设备数量相匹配。

二是利用多渠道协同，促进运维效率提升。在渠道资源约束的情况下，按照综合效益最优、成本最低的原则，综合考虑服务半径、资源配置、成本费用、资金占用等因素，优化自助渠道运维管理模式。

三是运用信息技术手段，提高运维作业自动化程度和风险管理水平。一是借鉴兄弟行已有经验，引入RFID、自助设备密码锁等技术，提高自助设备运维作业自动化程度和风险控制的智能化水平；二是优化现金备付计算模型，提高现金备付管理的系统化、模型化程度，降低无效资金占用。

四是推进电子渠道管理的集约化。基于为客户提供统一、高效服务的理念，对电子银行渠道的售后服务进行集中，减少柜面资源的耗用。建立后台统一指导客户、为客户解决问题、定期回访并引导客户使用电子银行产品的服务模式。

作者单位：中国建设银行达州分行 王飞舟