创新“三大建设”破解发展难题

内江农商银行改革创新推进高质量发展

正所谓“机制活则全盘活”，内江农商银行认真贯彻落实省联社“1234567”治行兴社基本方略，以省联社“五大建设”为抓手，以此次深化干部队伍改革为契机，着力推进组织、机制和队伍“三大建设”，切实增强改革发展新动能，为城区农商行改革发展探索出一条新路径。

坚持问题导向

直面沉疴顽疾“寻突破”

内江农商银行由原两区联社合并组建并于2018年正式挂牌成立，深剖全行高速发展的背后，多年累积的业务发展偏离带来的业务结构严重失衡、指标间的矛盾交织已难以调和；组织架构不优带来的管理不畅和营销乏力，激励考核的活力难以激发；干部队伍结构老化和干部队伍梯队断层，中层干部平均年龄高达44岁，全行陷入“无人可用”的尴尬境地。刻不容缓推进改革，成为全行领导班子凝聚的共识，也是全行转型发展的唯一出路。

坚持目标导向

理清改革思路“解难题”

思路决定出路。总行党委坚持问题导向、目标导向和结果导向，全面开展内部数据分析、网点调研、市场走访、客户座谈等工作，谋定而后动，以详实的调研分析理清突破改革发展的桎梏。紧紧依托省联社“五大建设”中的组织、机制和队伍建设，搭建市场定位更准、经营思路更清、服务措施更实的改革发展体系，形成清晰的营销、风控和保障的前中后台体系；形成干部队伍准入、培养、晋升、退出和后备梯队建设体系；形成强管理、强条线和双线考核的专营化经营目标与动态考核体系，统筹当前兼顾长远，强弱项、补短板，以破釜沉舟的勇气与韧劲找准高速度向高质量转型发展的路径。

坚持党建引领

筑牢转型发展“压舱石”

一是优化架构体系。为坚持和加强党的全面领导，着力解决党建与业务发展“两张皮”现象，围绕此次组织架构调整思路，创新将新设管理支行与支部设置整合，一个管理支行设置一个支部，保留支部4个，撤销支部12个，按管理支行新设支部10个，实现党内职务与行政职务“一肩挑”，为支部书记加强辖内网点管理赋能增效，切实将前沿党支部打造成业务发展的“战斗堡垒”。二是优化机制运营。创新推出“第一书记”委派制，将总行部室政治素质过硬、能力素质高的干部委派到管理相对薄弱的管理支行担任“第一书记”，履行党的建设和经营管理职能，实现党建与业务协同融合发展。目前，率先委派“第一书记”2人次。三是创新党建联建。创新推进“党建+”三级联建模式，总行、管理支行及网点层层开展与市、区、乡镇三级重点单位和企业的党建联建，把支部延伸到地方党政、重点部门、重点企业和镇村，以联建促共建、以联建促发展，以党建引领推动分层营销的落地见效。截至目前，已联建内江职业技术学院、市供销社、税务、财政等单位20个，联合开展评级授信1200余次，授信总额1.8亿元，贷款余额9300万元。

坚持组织创新

夯实前沿营销“桥头堡”

一是搭建分级管理架构体系。积极推进一级支行的区域化管理，分区域设立城区管理支行5个、乡镇管理支行7个，按照“一正一副一综合岗”的配置标准，充分发挥管理支行前台营销触角灵、链条短、反应快的特点，打造前沿阵地营销的“桥头堡”。坚持资源向业务营销前台倾斜，撤并后勤管理部、渠道建设部，增设小微业务部、不良资产管理部，在公司业务部下设重客营销维护中心，个人业务部下设营销策划中心，将精准营销与批量营销有机统一，实行专营化经营。二是搭建专营化营销体系。按照业务营销“专业化、年轻化、绩优化”的思路，将风险经理、审贷人员、公司客户经理、小微客户经理纳入关键岗位管理，分层次推进关键岗位人才选拔，实行关键岗位准入制，打造专业精干高效的客户经理营销团队。积极推进公司客户经理派驻制，纳入公司业务部集中管理，实行专才专用，为“多找客户、找好客户”提供人才队伍支撑；同时确定每个网点的业务领域和经营范围，推进业务经营由“大而全”向“少而专”转变。三是搭建风险控制体系。分设不良资产管理部和风险与合规管理部，一方面强化全面风险管理的制度机制的完善，切实建立“横到边、纵到底”的全面风险防控体系，推进风险管理意识、能力和水平的提升。另一方面，全面推进大额不良贷款集中管理，成立不良贷款管理部，建立专职清收团队，对100万元以上不良贷款进行集中清收和管理，逐户落实清收责任和专项考核，集中力量推进大额不良贷款攻坚。

坚持任人唯贤

抓住干部成长“朝阳期”

一是优化干部队伍结构。坚持“公开、公平、公正”和“德才兼备、以德为先、五湖四海、任人唯贤”的用人导向，按照“人岗相适、结构优化”的要求，通过民主测评、笔试、情景模拟、半结构化面试等环节，大力选拔政治过硬、敢抓敢管、善于作为、实绩突出的干部，新提拔年轻干部39人，交流调整33人，中层干部平均年龄从44岁下降至38岁，网点负责人平均年龄从40岁下降至38岁，干部队伍年龄结构得到显著优化。二是搭建干部成长梯队。增加干部副职职数，夯实中层副职管理梯队建设，加快干部培养进程，实现干部平稳交替更迭。分层级建立中层干部和网点负责人后备人才库，新纳入后备人才库23人，并出台后备人才管理办法，将后备干部纳入队伍素质提升工程进行重点培养，抓住人才培养的“成长期”，让干部德能双升。三是强力推进干部管理。一方面，建立起动态考核、民主公开、年度测评、期满排位、择优续聘的动态管理和周期聘任机制，通过季度流动红旗和流动黄旗考核，推进“能者上、平者让、庸者下”的用人考核导向，为有为者搭建发展平台。另一方面，建立完善中层干部退出机制，着力疏通干部“下”的渠道，对不适宜、不胜任干部，坚决调整下去；对正常退出的干部，根据任职年限和层级，建立差异化的薪酬激励政策，使真正有能力的干部有上升空间。四是推进队伍素质提升工程。建立人才培养战略规划，建立员工学习制度，依托省联社培训平台和外部优质教育培训培养资源，坚持长期与短期相结合、外部委托与内部培养相结合、基础专业技能与综合管理和高素质能力相结合，分层次、分领域、分专业抓好人才培养和梯队建设，持续推进队伍素质整体提升。

坚持考核推动

用好机制激励“指挥棒”

一是推进强条线考核。围绕“强条线、强管理”的经营思路，将总行部室按照前中后台划分建立分类考核办法，差异化确定部门职责与业务指标的权重考核比例，解决总行部室简单挂包网点考核的弊端，强化条线履职发挥；建立专业条线和管理支行目标任务双线考核、双线下达和客户经理末位淘汰机制，将条线营销与条线管理统一，推进前台营销拓展的提质增效。二是落实强目标管理。建立目标任务分类考核，按照易于统计和考核的原则，分类下达月度、季度和年度指标，分类实施指标的按月、按季和按年考核，实现指标考核到月、考核到人，强化指标任务分解与目标推动。建立产品过程计价与考核结果计分的双重考核机制，实现个人营销激励与团队目标激励的有机统一。三是强化薪酬激励。按照管理半径、管理难度和存贷规模等维度，对12个管理支行精细化确定差异化的工资系数和薪酬晋升体系，坚持“职位能上能下，薪酬能高能低”的动态考核机制，系数极差达0.8，充分调动管理支行创先争优的能动性。四是兼顾效益与公平。根据管理支行的区域特点、资源差异和市场定位，实行薪酬分类切包，保底限高，引导工资向创利支行倾斜，同时兼顾各支行的禀赋差异，实现公平合理分配。

  王勇