面对业务发展空间变窄、发展速度明显趋缓、同业竞争优势弱化等前所未有的挑战和冲击，营山农商银行以“精准”和“深化”为导向，突出对公营销业务“获客”“拓客”“赢客”三个维度，多措并举“多找客户、找好客户”，探索出了一条高效获客转化的有效路径。

夯实基础  增强“获客”能力

——统筹谋划，做实役前备战。在推进基础工作之前，该行整体摸排，多角度、多渠道取得基础数据。通过财政、国库、人行取得了预算单位账户开立及账户余额数据，找到了重点单位，明确了竞争对手；通过园区管委会，取得了园区企业入园、背景和经营现状基本情况，更有利于针对性采取措施；通过市场监管局取得了企业、个体商户、新型农业主体名单等信息，夯实了营销基础；通过税务机构，取得了纳税企业、商户的纳税情况，对其生产经营有了初步掌握。

——一行一策，做实协同作战。坚持根据对公客户所属性质、所属行业，一行一策，不局限于一个单位、一家企业、一个客户，而是从全产业链出发，全区域覆盖角度，全主体推进方式，整体营销、系统营销。例如对工业园区调研后，根据园区分布的九大行业，一行业一个营销方案，先抓“领头羊”，再抓“齐头兵”；对医疗卫生行业，通过成功营销人民医院后，逐步扩散至其他医院、乡镇卫生院、药房；同时与个人业务部协同推进，多产品布局，牢牢抓住客户。

——落实责任，做实挂图作战。在对公业务营销上，不仅注重专业化，而且进行责任落实，挂图作战。营业部主要负责预算单位，主抓预算单位账户这个资金“接收器”；东城支行主要负责公司信贷业务，在一个客户经理负责统筹一个行业的基础上，再整体协调；城南支行作为城区个体工商户信贷主要经营机构，全力攻关个体工商户；城区其他机构主要负责对本区域商户持续走访营销，包括惠支付和个体工商户的优惠折扣等合作洽谈。

——构建机制，做实战役督战。更加注重过程管控，对网点及人员梳理规定动作，规范标准动作。对客户管理上，要求做到按月一次银政对接，按月一次商户上门，按季一次银企对接；内部管理上，按周一次重点客户分析，按周一次挂联部室业务督导，按月一次业务推进，按季一个通报；在网点内部，要求按周PK，按月落后表态，按季连续落后上报总行。

强化营销  增强“拓客”能力

——强化客户分析，与客户共振。强化客户营销就是精准发现和挖掘客户需求，满足客户需求的过程，与客户换位思考，摸清客户脉络。总行公司业务部密切与科技部门联系，取得中后台数据，定期分析客户。例如对预算单位资金，着重分析客户资金流出方向，资金流动的时间节点，找到预算单位资金使用的规律和频率，挖掘出除日常维护外，重点维护的时间，及时提醒前台部门。

——强化客户关系，与客户共存。一是分类施策。针对重点项目客户，从前期立项就开始介入，用心赢得客户。例如针对顺蓬营一级公路PPP项目企业客户，采取保姆式维护，全程参与其项目运行，主动建言献策，不但解决金融需求，还从多角度满足其综合需求。二是精准施策。根据定期的重点客户分析例会，结合客户实际情况，充分参考客户生产经营和项目营业利润特征，精准施策。三是持续施策。对重点客户持续跟踪，轮番上阵。

——强化客户黏性，与客户共享。客户忠诚度是靠培养的，不是一句空话。该行从公私联动、多产品运用、资源共享出发，切实强化客户黏性。对一个重点客户，基本是公司部和个人部共同维护，不计较单个部门业绩，做到了整体推进；同时，充分运用自身的优质资源与客户共享，长期建立了与个体工商户的资源共享合作。

优化管理  增强“赢客”能力

——梯队培养，凸显人力。为无缝对接对公业务的专业性要求，该行对城区对公客户经理的培养不遗余力，实行梯队培养。东城支行的客户经理全部由层层选拔后，先在城南支行小微中心从小微业务做起，培养素质，积累经验，再通过结业考试、业绩测评和客户综合服务方案专业技能展示等方式，考核合格后，方能正式进入东城支行对公客户经理队伍。进入后建立退出机制，按年度对综合测评排名靠后的直接返回原机构。2019年，该行获得全省农信公司信贷档案评比第一名。

——内部竞赛，积攒人气。一是将东城支行分成3个营销小组，3个营销小组专做不同行业，突出专业性，又突显竞争性，按季度进行PK，客户经理季度绩效最高差距达1万元。二是对3个营销小组的负责人不但建立试用期，还进行相互PK，对连续两个季度排名最后一名的负责人，重新进入试用期。三是充分调动全员活力，对政府预算单位营销，激励全员利用自身资源营销，日均达到一定额度的账户挂钩相应费用奖励、绩效分成。

——外部竞争，凝聚人心。一是领导牵头当大客户经理。对重大项目、重点客户，领导率先垂范，亲自上阵。二是构建营销尖刀班队伍。营业部下设的重大项目营销中心，利用中心副主任派驻县委金融办两年积累的资源，主动出击，时刻关注涉财单位动向，做到早介入，早见效。三是直面竞争，敢于亮剑。全行上下一心，不惧任何同业挑战。

  赵琨