[摘要]  在我国经济发展“稳字当头、稳中求进”总基调下，面对新冠肺炎疫情的长期负面影响、产品创新能力明显偏弱、同业竞争激烈等困难和挑战，农村信用社必须坚持支持“三农”、支持小微企业的方向不动摇，创新服务举措，突出业务营销，加快风险处置，提升管理质效，以提高同业竞争能力，促进自身高质量发展。

[关键词]  农信社；同业竞争；银行营销

[作者单位] 雅安农商银行

中央经济工作会议明确提出，2022年中国经济工作要稳字当头、稳中求进。在金融同业竞争日趋激烈和外部环境持续加压下，雅安农商银行如何在同业竞争中立于不败之地，实现自身高质量发展，成为每一位农商行从业人员必须思考的问题。

面临的挑战

——疫情对金融机构发展产生长期负面影响。一是受疫情拖累，短期内银行信贷业务增速将有所放缓，银行业规模扩张节奏减速。二是疫情加大银行新增信贷业务操作难度，对科技实力薄弱、线上服务不完善的农村信用社业务开展形成较大负面冲击，特别是国有大行线上办贷以及个别理财产品等业务对包括农村信用社在内的中小金融机构冲击异常明显。三是疫情短期内加剧中小银行资产质量下行压力，同时疫情持续时间越长，中小银行面临信用风险压力越大。以雅安农商银行为例，受疫情影响，传统信贷投向的机械加工、住宿、餐饮、旅游行业均受到明显冲击，劣变率明显高于其他行业。四是疫情短期内将进一步加剧银行盈利能力下降趋势，尤其对部分股份制银行和城商行、农信社（农商行）冲击较大。近年来，雅安农商银行信贷规模持续增长趋势不减，但盈利能力明显低于疫情发生前年度。

——产品创新能力明显弱于其他股份制银行。目前，农村信用社的业务仍然以传统的存款、贷款业务为主，贷款利息收入占总收入的比例远高于其他商业银行。受限于资源不足以及高昂的产品开发成本，农村信用社目前很难开发出迎合市场需求的金融产品，只能在传统的存贷款业务上做文章。缺乏新产品，业务针对性不强，传统业务不断受到其他商业银行的挤压，利润率下滑，导致农村信用社市场竞争力弱。

——经营环境进一步收紧。一是同业竞争日趋激烈。区域同业竞争升级，农业银行、邮储银行不断加大“三农”和县域市场投入，其他国有大行和股份制商业银行利用金融科技手段纷纷进军县域。存款竞争方面，2022年“开门红”期间，雅安农商银行辖内雨城、名山银行机构存款净增52.56亿元，增幅超过5%的机构达7家，其中，增幅超10%的两家；贷款竞争方面，该行辖内雨城、名山银行机构存款净增26.36亿元，增幅超过5%的机构达4家，国有大行、地方商业银行的营销对市场冲击十分明显。二是监管政策持续收紧。房地产贷款集中度管理制度出台，部分行社已超“红线”，同时也不同程度影响相关经营主业的发展；金融市场和地方政府平台业务监管趋严，农信社靠大业务、大客户、国资平台促进业务发展的做法已成历史。

——内部管理机制的不完善制约竞争力的提升。雅安农商银行高质量发展具备多方面优势和条件，但前期快速发展积累的内部矛盾和问题仍然较多。主要表现在：基础管理尚不牢固，干部员工队伍素质有待进一步提高；发展不足、结构不优、质量不高的问题仍然存在；优质客户占比较低，风险防控压力明显增大，金融科技发展距离现代商业银行还有一定差距。

提升策略

——坚定高质量发展的战略定力。战略上农信社必须坚持“支持‘三农’”“支农支小支微”的方向不动摇，在战术上必须盯住风险。银行是经营风险的企业，风险大小、是否可控应是农信社开展每项业务的先决条件，在保持利润的前提下，无风险的业务必须做，低风险的业务重点做，中风险的业务选择做，高风险的业务坚决不做。

从根本上来说，坚持“支持‘三农’”“支农支小支微”的战略定位，其主要原因就是这些业务从总体上来说是风险分散且较低的，所以必须坚持发展的战略定力。但是从个体上来看，“农、小、微”的业务不是都没有风险，其中也有高风险的，在实际工作中农信社必须将风险摆在各项工作的首位，必须以风险为导向，来区分做与不做，而不能盲目以“农、小、微”来简单进行定性。农信社必须加强风险管控，才能为提升市场竞争力奠定坚实基础。

——明确服务策略，以服务赢得市场。针对同业竞争、历史遗留问题等因素，有针对性、前瞻性、指导性地推动“规范服务、智慧服务、亲情服务”三个服务。规范服务上，将规范意识、合规意识入脑入心，通过高效率规范服务，减轻近年来人行处罚、涉刑案件的不良影响，重塑雅安农商银行形象。智慧服务上，提高处理工作的灵活程度和效率，在营销中准确“迈开腿”、正确“张开嘴”，正确理解、适用各种政策；同时充分发挥和运用科技手段完善营销方式，通过高效运用“蜀信e·贷”“蜀信e·小额农贷”等线上产品、线上运营模式，提升科技金融水平。亲情服务上，变“坐商”为“行商”，以亲情服务赢得客户、赢得市场，赢得与大行下沉的竞争力。加快服务质效上，在全辖聘请村民小组组长为“乡村振兴金融专员”，解决信贷业务拓展信息缺乏问题，深耕农村市场。

——强化扁平化管理，以改革激发内生动力。一是通过扁平化管理最大程度整合人力资源。通过扁平化管理，合理设置总行职能部门、撤并支行冗余部门，厘清工作职责，压缩机关人员，最大程度充实一线力量，确保组织运行精简高效、职责清晰。二是通过扁平化管理实现干部培养。通过扁平化管理，彻底实现总行直管到一、二、三类支行，三类支行行长均纳入总行管理中干序列，阶梯式培养后备干部。三是通过扁平化管理激发业务发展内生动力。通过彻底的扁平化管理，打破“信息不对称”的风险，充分体现总行集中管理力度，将目标任务、绩效考评、费用管控等直接下达到经营网点，避免层层转包，最大程度激发员工干事创业的积极性。同时通过扁平化管理及机构整合，持续优化资源配置，把人财物等各方面资源优先向前台部门倾斜，为增强市场竞争能力提供有力保障，提高竞争力。

——突出营销质效，以信贷投放提高核心竞争力。一是做好贷款营销。强化资产营销，挖掘市场客户在雅安农商银行的增量、提升贷款质量，更好地支持地方经济社会发展，加大信贷投放力度，提高存贷比，力争今年实现各项贷款占比指标达标目标。二是加大对民营企业支持力度。加强与民营企业的沟通与联系，完善信贷支持民营企业的风险管理制度、流程和标准，提高民营企业授信审批的效率和灵活度，加强对民营企业经营发展的调研，为服务民营经济、支持民营企业发展打好基础。三是要用好用活货币政策、财政政策工具，进一步加大支农、支小再贷款支持力度，支持辖内中小微企业发展；特别是要发挥创业担保贷等贴息政策的刺激作用，引导、鼓励客户提升用信率。四是要围绕地方经济发展，主动对接和持续跟进辖内重点建设项目，清单制、名单制管理，紧扣区位条件和资源禀赋，特别要抓住雅州新区建设的机遇和市委市政府建设绿色发展示范市的契机，抓好地方特色产业中的优质客户营销，提高对区域经济、辖内市场、重点项目的研判能力，不断壮大优质客户群体数量和规模。五是强化客户营销。客户是利润之源，要按照“多找客户，找好客户”的总体思路，全面纵深推进“系统营销、分层营销、全员营销、综合营销、精准营销”五大营销，做实存贷款客户综合营销，进一步汇聚营销合力，不断提高营销效率。六是加强与财政、发改、经信、商务、农业等部门的对接沟通，获得项目名单、资金安排、企业目录，为精准高效营销厘清思路、打好基础。

——加快风险处置，实现高质量竞争。雅安农商银行要常态化加快风险化解、处置，始终坚持“三个一块”基本路径。一是持续深入做好“三个一块”工作。在“清收盘活一块”上，提高现金清收占比、加快依法清收，通过展期续贷、降息让利、引入第三方等措施实现不良资产盘活；在“呆账核销一块”上，要统筹做好财务预算，既要确保监管指标达标，又要在财务支撑的情况下将符合条件的贷款及时核销，夯实资产质量基础，保持核销贷款规模总体稳定；在“发展消化一块”上，面对疫情拉低信贷需求、国有大行触角下沉等因素叠加形成的“资产荒”局面，要加大贷款投放力度，优化贷款投放结构，加强对资金业务营运的管控，持续提升资金收益率，通过发展逐步消化一部分不良。二是强抓表外不良清收，向存量要收入、要效益。目前表外不良已成为各金融机构，尤其是农村金融机构清收攻坚主战场、主阵地之一，要逐步推动社会化清收工作，对表外不良资产实施整体管控、综合治理，做到以表内压降引领表外清收，以表外清收反哺表内压降，提高经营效益。三是抓关键点提高诉讼清收质效。要进一步发挥司法保全清收主渠道作用，开展未诉不良贷款专项清理，明确起诉刚性标准和诉讼时限，确保“应诉尽诉”；风险与合规管理部和各机构要对已诉未执案件进行一次统一清理，力求“应执尽执”。

——提升管理质效，为高质量发展保驾护航。队伍建设上，加强教育培训，提升干部员工的政治素质、综合素养和作风形象。有效解决能力不足、克服“本领恐慌”的办法就是学习，要加大员工培训学习，特别针对人行执法检查发现问题、银监检查发现问题、序时审计发现问题等，分条线、分批次开展好业务培训。

渠道建设上，以“大渠道”建设专项工作，打通金融产品营销的路径，推行大零售、推进大营销、实现大提升。“大渠道”建设只是手段，是打通金融产品营销的路径建设，是金融从业人员为满足金融需求所需的相应线上线下产品以及营销路径，通过实现“三送”（送金融知识、送金融产品、送贷款上门），巩固好深耕“两大市场”的基础，促进业务稳步增长，特别是抓住传统渠道、产品渠道、服务渠道这三个要点，通过“大渠道”建设提升客户黏性，夯实雅安农商银行的客户基础，结合“走千访万”“双整双覆盖”工作，做好市场巩固。大零售要紧紧围绕渠道建设、电子银行、信用卡、个人业务、普惠指标、对公业务，要建立系统思维；大营销上，在外部要初步建成具有核心竞争力的社会化营销体系，以站点建设为依据，“建渠引水”，逐步实行辅助基础指标外包化。（廖显江）