作为农村市场的主力军，农村信用社基本掌握了农村金融市场的主动权，但由于金融市场竞争白热化，国有银行的先天优势，农信社自身定位及性质等原因，城区业务始终是农信社的短板，如何在竞争激烈的城区市场稳健持续发展，正是目前迫切需要解决的问题。以威远农商银行为例，对比同业来看，在拓展城区业务上，还存在诸多不足，主要体现在：客户基础弱化、产品创新不足、服务手段落后等三个方面。因此，要对如何提升城区市场产品服务竞争力进行反思，提出以下几点建议。

找准战略定位，推动零售转型

悟深悟透省联社提出的“稳中求进”工作总基调，聚焦主业、厘清主责，创新产品及服务。一是深入贯彻省联社信贷体制改革精神，增设前台营销部门，充实前台营销人员，构建专业化服务体系，以小微企业、个体工商户、党政机关和企事业单位公职人员、进城务工人员为重点拓展对象，推动小额信贷扩面、提额、增效。二是紧扣城区市场做零售，积极拓展个人客户，加大对专业市场、街道、商户的营销力度，提高产业链上下游客户的黏度和忠诚度，不断优化客户结构。三是围绕增量客户群体做零售，有效开发青年客户群体、大力拓展小微业主群体，全面对接增量客户群体生产生活中伴生的购车、教育、医疗、旅游、理财、养老等金融需求。

强化联动营销，推动营销转型

紧扣省联社提出的资产营销“九抓”思路，采取系列措施推动一线营销人员变“坐商”为“行商”，变被动为主动，将营销由厅堂内变为内外兼顾，由单一营销向联动营销转变，主动到市场上去寻找客户。一是夯实联动营销基础。强化对一线营销人员信贷业务、票据业务、理财业务的培训，提升营销的针对性和成功率。二是抓好存款和贷款联动，积极向贷款客户营销揽储，坚持积极主动上门营销、全程全优服务，为各类、各层次客户提供高效快捷、安全周到的金融服务，维系老客户，拓展新客户，扩大覆盖面，注重增长额，确保稳增求增、以稳保增。三是抓好内部和外部联动，成立以班子成员为组长，相关条线部门负责人及业务骨干为成员的营销小组，对存贷款大户，总行和支行一起维护，对于支行来说，要提高整体的服务能力，同时要发挥大堂经理的厅堂管理作用，提升大堂经理服务的积极性和主动性，实现客户分流、加强前台营销力度，提升服务的广度和深度。

激发内生动力，补齐营销短板

一是补齐产品短板，建立由总行经营班子牵头的产品研发委员会，积极争取省联社相关部门的支持，从存款、贷款、电子银行产品三个维度，探索建立多层次、广覆盖、成效显的具有威远农商银行特色的产品体系。同时，积极争取消费金融、理财产品、信用卡等业务准入，增强服务实体经济的能力。二是补齐客户营销短板，借鉴社区网格化管理模式，建立客户分层营销体系，重点围绕商圈、生活圈和社区圈，有针对性地进行客户批量开发和综合授信。三是补齐人力资源短板，把更多的人力资源配置在营销一线，结合网点、岗位、人员及其客户办理业务集中度等特点，提升人力资本的价值创造能力。四是补齐绩效考核短板，充分发挥绩效考核“指挥棒”的作用，把绩效考核与工作质量效益紧密挂钩。五是补齐科技短板，加大智能机具投放力度，推出智慧化服务，吸引更多年轻客户，提升客户体验。

优化营销布局，推进网点转型

随着互联网金融的快速发展、客户金融消费习惯的根本改变、网点新业态的不断涌现，轻量化的社区银行和互联网金融服务渠道正在逐步成为银行的新型渠道拓展方向。一是优化网点布局，重点围绕目标市场和客户来筹划，对一些新兴的专业市场、居民生活区、园区等金融需求潜力大的区域如城北新区、城西商圈择机设点，有的放矢地培植客户群体。二是加快网点转型，推进精品网点、星级网点建设，从美化环境、优化服务、提升效率等途径，加快开展标杆网点创建工作。三是拓宽互联网金融服务，不断加强手机银行、网上银行、微信银行营销为媒介的互联网金融服务产品，为城区居民提供方便快捷的金融服务，满足客户个性化服务需求。

强化合规约束，加强源头管理

发挥合规对营销的全流程全要素保障作用，着力加强合规制度建设，灵活优化流程制度，细化管理责任，厘清信贷、运营、财务等不同条线间的制度交叉关系。完善与贷款“三查”相适宜的组织架构和制度机制，加强新放贷款管理，切断违规贷款源头；继续从压存量控增量两端发力，持续“下深水、出实招、见实效”，硬化不良贷款责任人的责任，完善和利用好表外不良贷款清收奖励政策，保持“压不良、控风险”工作的高压态势，抓好不良贷款压降，补齐信贷营销资产质量短板。

（作者：周英秀 赵琨 单位：四川威远农商银行）