[摘要] 在中国金融市场化改革的持续深入与数字化转型加速的背景下，县域金融市场已呈现出多元化竞争格局。县域农商银行面对国有大行、股份制银行、城商行以及互联网平台的多重竞争压力，传统优势面临挑战。要通过发展定位、客户经营、产品服务、渠道优化与组织变革等策略，构建“客户—产品—渠道”三位一体的竞争体系，强化组织赋能的支撑体系，提升农商银行在县域金融市场中的竞争力。

[关键词] 县域农商银行；县域金融市场；金融创新

[作者单位] 资阳农村商业银行股份有限公司乐至支行

县域农商银行城区支行作为服务县域核心客户、展示现代化银行形象的关键“桥头堡”，在激烈的市场竞争中，如何突破发展瓶颈，精准定位自身优势，探索出一条符合自身特色、可持续提升城区支行市场竞争力的战略路径，并辅以科学有效的实施策略，已成为关乎县域农商银行未来生存与高质量发展的核心议题。

优劣势分析

纵向与横向比较下的优势。一是决策效率高且灵活。相较于国有大行和股份制银行冗长的审批链条，县域农商银行具有“小法人”的决策优势，尤其在信贷审批上反应更快。

二是本土认知与关系网络深。几十年深耕本地，与当地政府、工商、税务部门及社区、商会建立了深厚、稳定的“人脉+地脉”关系网络。这是任何外来银行无法在短期内用资金和技术复制的“软实力”。

三是稳固的基层客户基础与存款优势。凭借历史渊源和网点覆盖，中老年客户、储蓄型客户，以及早期合作的个体工商户对县域农商银行忠诚度高，构成了低成本核心存款的稳定来源，这是赖以生存的“压舱石”。

四是与总行的协同与政策倾斜。县域农商银行城区支行通常是全行的利润中心、业务创新试验田和人才高地，更容易获得总行在信贷额度、产品试点、费用投入和人力资源上的优先支持。

纵向与横向比较下的劣势。一是品牌形象传统且模糊。在县域农商银行城区客户心中，品牌认知陷入尴尬境地。相比国有大行，缺乏“国家信用”的权威感；相比股份制银行，缺乏时尚、专业的现代感；甚至相比互联网银行，缺乏科技、便捷的潮流感。“乡土”标签在县域农商银行城区市场中成为劣势。

二是产品创新与综合服务能力不足。产品体系以存贷为主，缺乏有市场竞争力的净值型理财、基金、保险等财富管理产品以及对公现金管理、国际业务等综合解决方案。同时县域农商银行过度依赖省总行，产品研发多模仿，少创新。

三是数字化能力与用户体验存在代差。手机银行APP用户体验差、功能单一、迭代慢；线上贷款产品流程繁琐，风控模型过度保守，无法实现“秒批秒贷”。线下网点智能化转型慢，机具功能相对落后，同时智能机具使用率普遍较低。

四是人才机制与企业文化的制约。薪酬体系难以吸引一流的金融科技、数据分析和投资顾问人才。内部培养体系滞后，员工队伍年龄结构老化，知识更新慢。“以贷立行”的传统思维根深蒂固，缺乏以客户为中心的财富管理和服务文化。

总体来看，县域农商银行城区支行的优势集中于“软实力”和“传统基础”，如关系、地缘、决策灵活性，这些优势在服务小微、个体工商户等传统领域依然有效。但其劣势则体现在“硬实力”和未来能力上，如品牌、科技、产品、人才，这些恰恰是决定其在未来城区金融市场中能否立足的关键。其面临的终极挑战是如何将“软信息”优势转化为“数据风控”能力，如何将“线下关系”优势转化为“线上生态”能力，如何将传统存贷优势转化为综合服务能力。突围之路在于扬长补短，而非一味补短，关键在于用数字化的手段赋能传统优势，实现能力的代际升级。

竞争力提升策略

明确定位，走差异化竞争之路。县域农商银行城区支行无法也无须与大型银行进行全面竞争，其核心战略在于聚焦自身优势领域，实现错位竞争与差异化生存。

一是锚定“做小、做散、做特色”理念。县域农商银行要明确战略定位，绝非与大行争抢存量客户，而是利用“地缘、人缘、亲缘”优势，挖掘和培育大行“看不见、看不懂、看不上”的优质小微和特色客群，成为区域内的“小微金融服务专家”和“特色产业金融顾问”。

一方面要深化小微普惠战略，从敢贷、愿贷到会贷、快贷。对专项信贷资源要在年度信贷计划中突出“小微/个人经营贷”任务权重，确保其增速不低于全行贷款平均增速，实行“优先级投放”，确保小微业务“弹药充足”。要推出专属产品，对首贷户、信用良好的续贷户给予一定BP的利率优惠，切实降低融资成本。要建设专业团队，完善组织架构。县域农商银行城区支行可设置专职小微客户经理岗位，改变“全员营销、无人专精”的局面，切实做专、做精。要开展“小微金融工匠”培养计划，培训内容不仅是信贷制度，更要包括行业分析，如本地特色农业、商贸、餐饮的经营规律、财务报表还原、软信息调查技巧。要加大激励考核，提高小微贷款在绩效考核中的权重，设置“不良容忍度”，如小微贷款不良率可高出全行不良率一定百分点。推行“贷款户数增长奖”“首贷户拓展奖”，不仅考核余额，更考核服务覆盖面。要优化审批流程，县域农商银行公司部联合信贷部派驻审批人员到区域中心，实现“就地审批”。授权审批人员在坚持原则的前提下，可不完全依赖硬性的财务指标，而是结合客户经理提供的软信息，如业主口碑、家庭稳定性、门店人气等，进行综合判断，真正实现“看得懂”小微企业。

另一方面要探索城区特色支行建设，从“挂牌子”到“真专家”。要深入调查研究，与地方经信局、科技局、文化局等部门合作，绘制“区域产业地图”，精准选择特色产业聚集地设立特色支行。执行“一行一策”，创新科技支行、文创支行等，给予差异化的信贷政策。如科技支行允许认可技术专利和订单作为核心资产，提供“知识产权质押贷”“研发贷”“人才贷”，允许更高的风险容忍度，同时引入政府风险补偿资金池。又如文创支行允许探索“版权质押”“未来收益权质押”等融资模式。要加大人才引进力度，打造行业专家，为特色支行配备既有金融背景，又懂产业知识的客户经理，如为科技支行招聘有理工科背景的员工，为文创支行招聘有艺术、传媒学习经历的员工。要加强外部智囊，组建行业专家顾问团，聘请当地龙头企业负责人、行业协会会长、技术专家等，在贷前评估和投后管理中提供专业咨询意见，解决银行“看不懂”的问题。县域农商银行特色城区支行不能只做贷款，要成为资源整合平台。通过定期举办行业沙龙、政策宣讲会、上下游企业对接会，帮助客户“找订单、找技术、找政策”。通过服务嵌入产业生态，从而绑定核心客户。

二是深化本地“做深、做透、做社区”。将物理距离近的优势，转化为心理距离近的优势，让县域农商银行不仅是身边的银行，更是懂你的邻居、可靠的伙伴。

一方面要网格化深耕，从“跑业务”到“管网格”。要创建多维网格，以“行政区划（街道、乡镇）+商业业态（商圈、市场）+人口密度”为三维度，将服务区域划分为若干网格，确保每个网格大小适中、特征明显、便于管理。勾画“一格一策”，每个网格建立专属档案，包括网格内社区数、居民户数、企业数、主要行业、关键人物（村长、社区书记、商会会长、市场管理员）等信息，制定针对性的服务方案。要设定“网格金融管家”，塑造角色定位，客户经理不是推销员，而是该网格的金融顾问、信息枢纽和社区朋友。其考核指标应从单纯的存贷款增加，转变为客户活跃度、产品覆盖度、客户转介绍率、社区活动参与度等。灵活工作方式，规定“驻点办公时间”，每周必须设定固定时间在网格内的居委会、物业中心、商会办公室“上班”，实现“面对面”服务。建立所有客户的微信好友，并建立“网格金融服务群”，提供7×24小时的在线咨询。增加工具赋能，为客户经理配备移动PAD，可实现现场开户、信息录入、贷款申请等全流程操作，实现“移动银行”上门服务。

另一方面要与社区共建，从融入社区向赋能社区转变。要深化政银合作，承接民生服务，争取成为社保卡的唯一合作银行，加强缴纳水电煤费、交通罚款、社保医保费等代理业务。通过这些高频业务，吸引客户流量，打造“金融+生活”一站式服务平台。要努力将城区支行建设成为社区活动核心节点，通过IP化品牌活动，打造属于县域农商银行自己的社区活动品牌，如持续举办“社区金融节”“邻里节”“小小银行家”理财课堂等，形成口碑和期待。拓展异业联盟，与网格内的超市、药店、餐馆、影院合作，加大信用卡、银行卡等多端支付的折扣率。县域农商银行将客户引流给商户，商户为银行的客户提供优惠，形成“金融－消费”闭环。支持社区治理，资助社区文艺队、篮球队，冠名社区宣传栏；与街道办联合评选“模范家庭”“诚信商户”并予以授信奖励，让银行品牌与社区正能量深度绑定。要对物理网点进行“社区客厅化”改造，推动线下网点转型。设置休息区、饮水机、充电器、图书角等，免费对社区居民和环卫工人开放。定期在网点内举办健康讲座、剪纸活动、手机培训班等，让网点成为一个有温度、有关怀的社区公共空间，而不仅仅是一个交易场所。

构建“客户—产品—渠道”三位一体的竞争体系。城区市场是金融竞争的“红海”，县域农商银行必须放弃广撒网的粗放模式，转向精耕细作。通过深度经营客户、打造尖刀产品、融合服务渠道，在特定客群和社区中建立不可替代的优势，实现从“被动交易”到“主动关系”的转变。

一是打造“城区客户价值深挖工程”。城区客户层次复杂、需求多元，必须进行精细化切割和运营。要钻石客户，如小微企业主、高端社区居民等，实行“1+1+N”服务制，1个客户经理作为主联系人，1个支行行长作为备份和维护，总行N个专家团队（理财、信贷）提供后台支持。定期举办“财富沙龙”“私享会”，提供机场贵宾、就医绿色通道等非金融权益。对黄金客户如优质白领、个体工商户等，由客户经理通过企业微信进行标准化、周期性的维护。重点推广信用卡、消费贷、中间业务，提供“观影优惠”“咖啡券”等低成本但高频的权益。对潜力客户如年轻工薪族、新市民，以数字化渠道为主、人工干预为辅。通过手机银行及微信公众号等推送定制化的存款、贷款产品，并发起“打卡薅羊毛”等活动，培养使用习惯。对睡眠客户启动“唤醒计划”。通过系统或者人工筛选出6个月无动账客户，先由AI外呼进行初步触达，确认需求后，再由客户经理进行针对性回访，提供激活有礼、再贷降息等优惠。

二是打造“城区客户痛点解决方案库”。产品不求大而全，而要追求一击必中，解决城区客户最迫切的痛点。

一方面，信贷产品要“快易灵”。要重点打造线上产品，持续优化智能贷款，让城区支行持续反馈风控模型缺陷与数据有效性，如哪些好客户被拒了、哪些数据最能反映客户真实信用，在不断完善中真正实现“301”模式。要丰富场景，将贷款申请入口嵌入到本地生活APP、政务服务APP、商圈小程序中，而非仅仅手机银行APP，真正实现“场景在哪里，贷款就在哪里”。

与此同时，服务要综合化与非金融化。要提供综合金融服务，推出“新市民金融套餐”“小店启航计划”等捆绑产品包，为新市民提供“信用贷（租房、装修）+信用卡+中间业务”；为小店提供“收款码+存款理财+小额贷款”。要建设非金融生态圈。加强本地生活联盟，城区支行客户经理定点拓展网格内的知名餐馆、健身房、加油站、4S店，以带来客户流量为谈判筹码，换取最低折扣；将所有优惠券、代金券集中入驻手机银行或微信公众号“本地生活”专区来增加曝光度。强化社群特权，推出“农商银行客户日”活动，如每周特定日持农商银行信用卡及借记卡在合作商户消费立减，让利于客户，让客户享受到实实在在的、经常性的优惠，从而培养“用农商银行卡=省钱”的用户心智。

另一方面，要打造“社区金融服务中心”。城区支行网点是“堡垒”，数字化渠道是“翅膀”，必须协同作战。要推动物理网点体验化转型，加强功能重构，将传统柜台压缩至1—2个，原柜台区域改造为智能服务区，布放STM、VTM、自助回单机、硬币兑换机，处理所有标准化业务。改造金融客厅，设置沙发、咖啡机、图书角、儿童活动区，客户经理在此与客户进行开放式、朋友式的交流，主要进行产品咨询、理财规划、贷款面签等复杂业务。布置主题沙龙区，配备投影仪和移动桌椅，每周定期举办微沙龙，主题如“反诈讲座”“理财下午茶”“小店经营分享会”。加快人员转型，柜员逐步转型为厅堂主管或客户经理助理，职责从操作变为引导、识别、转介。要加强客户经理数字化赋能，强制要求所有客户经理使用企业微信添加客户微信，统一形象（职业头像、标准昵称）。客户经理每天需在朋友圈发布1条专业资讯，如经济政策解读；或1条生活资讯，如合作商户优惠。每周需在客户群内进行一次有价值的分享。开发“营销素材库”小程序，总行定期推送海报、文案、短视频，客户经理可一键转发，解决“不知道发什么”的难题。

强化组织赋能的支撑体系。城区市场的竞争，归根结底是人才效能和组织敏捷度的竞争。县域农商银行城区支行需要的不是一个管束型的总行，而是一个赋能型的后台。通过机制的改革，享有充分的决策权和发展动力。

一是考核激励“指挥棒”改革。从“规模导向”到“价值导向”。城区支行员工直面市场，其行为直接由考核“指挥棒”引导。改革必须精准、清晰，直接与个人贡献挂钩。

一方面要推行“模拟利润”为核心的绩效考核。总行对城区支行的考核，不再单纯看存款余额和贷款余额，而是考核模拟利润（FTP）和经济增加值（EVA）。这意味着，支行发放一笔高利率的贷款或销售一笔高中间业务收入的产品，将带来更高的利润贡献。总行计划财务部需每月向支行提供详尽的模拟利润报表，让城区支行清楚每项业务的盈利情况。对员工的考核，要实行“产品计价+模拟利润提成+专项激励”的复合式考核。产品计价，通过每日晒单、每周通报、月度兑现，激励即时兑现。模拟利润提成，从客户经理所管理客户的总模拟利润中按一定比例提取奖金。这能强力引导客户经理不仅要营销产品，更要关注定价、控制风险、提升综合贡献度，主动营销高价值产品。专项激励，设置战略业务专项奖，如“首贷户拓展奖”“价值客户提升奖”“客户关系提升奖”，确保总行战略意图得到有效执行。

另一方面要建立过程与结果并重的指标体系。建立每日新增企业微信客户数、每周客户拜访量（线上+线下）、每月活动沙龙参与客户数、客户信息完善度等指标，这些过程指标由支行行长每日督导，确保营销动作不变形、不走样。县域农商银行总行通过数据分析，将优秀支行的过程管理经验在全行推广。

二是人才培养与赋能。打造“城区特种兵”队伍。城区战场环境复杂，需要的是反应迅速、技能全面的“特种兵”，而非单一技能的“步兵”。

一方面要探索“T型人才”培养模式。“一横”（广度），全能培训。提供涵盖小微贷款调查技巧、理财保险产品要点、手机银行操作指南、商务谈判与沟通技巧、基础法律知识等，加大培训力度，丰富员工技能。“一竖”（深度），专家方向。客户经理可根据所在支行特色和自身兴趣，选择成为“科技金融专家”“消费信贷专家”“财富管理专家”等，总行提供更深入的专项培训和资格认证支持。

另一方面要推行“师徒制”与“复盘文化”。落实好“老兵带新兵”的师徒制，师傅的奖励与新兵的业绩挂钩。召开晨夕会，每日召开15分钟晨会（布置任务）和夕会（复盘当日成功与失败案例），形成日事日毕、日清日高的工作习惯。

三是推动总行部门从管理者向支持者转型。建立总行产品经理驻点制。县域农商银行总行公司业务部、普惠与零售业务部、渠道运营部等的员工，必须每月至少安排两天到城区支行“蹲点”，陪同客户经理拜访客户、在厅堂充当大堂经理，直接听取一线声音，从而设计出更接地气的产品、制定更精准的策略。设立“一线支援热线”与专家响应小组。城区支行在遇到特殊或超过自身能力的业务时，可直接拨打“专家热线”，县域农商银行总行相关部门，如风险管理部门、公司业务部等专业人士，必须在2小时内响应，并可根据需要组成虚拟项目组，与支行客户经理协同作战，共同完成尽调与方案设计，真正做到赋能一线。