[摘要]  2019年以来，全国范围内陆续启动多家区域现金中心试点，创新了现金调拨模式、业务处理模式、同业银行合作等，并对提高区域金融效率、激发银行运营新质生产力产生了深远影响。因此，在区域现金中心运营管理中，要通过加强与监管部门沟通协调、完善合规和风险管理制度、提升运营管理效率、强化人才队伍建设、降低运营成本等策略，确保区域现金中心高质量运行。

[关键词]  区域现金中心；现金调拨；金融管理

[作者单位]  天津农村商业银行股份有限公司

随着经济快速发展和金融业务不断创新，现金管理在银行业务中的重要性日益凸显，传统的分散式现金管理模式已难以满足区域经济一体化和金融一体化的要求。区域现金中心作为现代现金管理体系的重要组成部分，一经提出，便得到银行业的快速响应。通过几年实践与发展，区域现金中心促进了银行间现金自循环体系，有效降低了商业银行现金运营成本，促进了同业银行间互利共赢。未来，区域现金中心的运营管理水平直接影响着银行的合规管理、成本控制、客户服务质量乃至区域金融稳定发展。

区域现金中心基本功能

区域现金中心是指某一区域内设置一家专业化机构，集中进行现金调拨、清分、实物保管、配送及衍生的相关金融服务。区域现金中心根据建设规模和运营能力，不仅可为金融机构提供现金调拨、现金清分与整点、款箱保管与配送、自助设备装配钞等服务，同时可承接金融机构重要空白凭证保管与装配、贵金属调拨，上门收送款等。通过集中规模化处理，区域现金中心通过“一站式”服务能够显著提高现金运行效率，降低银行运营成本，同时也有助于提高现金管理的安全性和规范性，是银行提升服务质量、降低运营风险的重要举措，也是监管机构统一集中监管的重要实践。

区域现金中心运营管理现状

据不完全统计，截至2024年底，我国已成立30余家区域现金中心，已建成的区域现金中心通过规模化、自动化作业使现金处理成本显著下降，避免了现金重复调运成本，中小银行现金处理业务代理难的问题得以解决，同时在运营过程中各项标准初步建立，信息化平台建设稳步推进。特别是区域现金中心在保障金融安全、支持货币政策实施、扩大金融服务覆盖面等方面也取得了显著成效并获得了较好的经济效益和社会效益。

运营模式。目前建成的区域现金中心主要有三种模式，一是由金融机构发起设立，该机构同时设立业务金库和人行代理库/托管库，清分业务和武装押运等由金融机构自行外包或自行委托。二是由设立金库的押运公司发起设立，依托一家大型银行代理中小银行现金业务并设立人行代理库，押运公司负责保管和武装押运。三是由第三方服务企业（一般为押运公司）设立金库和现金处理中心，负责现金保管、现金处理和武装押运，实现“一条龙”服务。如广州区域现金中心不仅实现了现金调拨、代理库业务、现金处理、现金配送等“一站式”服务，而且创新服务模式，做到了重要空白凭证、贵金属等业务全覆盖。整体来看，以上三种模式均实现了“服务社会化、业务集中化”。

运营风险。一是操作风险。区域现金中心目前仍在业务发展初期，业务流程亦在探索和不成熟阶段，对潜在业务风险识别尚不够准确、全面，存在操作不当导致业务处理不正确情况，或因流程设计不尽合理，引发相应的操作风险。二是安全风险。现金管理由分散到集中，不论是运输、配送方面还是保管方面都对原安全管理形成压力，特别是存在尚未发生过的业务中断可能性，需根据业务情况增加安全管理设施、应急管理措施等。三是数据风险。现金业务数据从侧面能反映银行资产负债情况、客户偏好等，数据安全不容忽视，需做好数据全链条管理，特别是网络安全、数据准确性和数据知晓权限等。

运营效率。一是自动化程度不高。部分区域现金中心配备了搬运机器人、清分流水线等自动化设备，但人工作业仍是业务主流，特别是款箱搬运、现金装配、款箱交接、现金盘点等环节，仍主要依靠人工，效率不够高，无法及时满足多家银行同时办理业务。二是业务流程优化不及时。区域现金中心将多家银行业务进行整合，每家银行都有不同的业务种类和业务要求，为防范业务风险，大部分区域现金中心仍按老传统进行操作，对业务流程进行优化和整合不及时，业务统一调度和统筹安排存在滞后情况。三是数字化程度不高。部分区域现金中心开发了账务自动化处理、物流配送系统，但仍有大部分区域现金中心仍依靠Excel表格进行现金需求计划统计、加钞计划汇总，耗费大量人力物力，业务处理效率和准确性不能保障，同时因对同业银行业务情况不太了解，在现金预测方面容易产生高估或低估情况。

运营人员。一是大部分区域现金中心在原有的商业银行金库或押运公司基础上设立，员工年龄结构普遍偏大。二是业务管理人员对潜在的风险认知不足，仍局限于单一业务或服务方面，对业务体系风险管理认识不足。三是业务人员对同业现金等运营情况了解不全面，缺乏业务经验和专业指导。

运营成本。一是区域现金中心建设初期需要大量的成本投入，特别是新建中心，不仅需要安防、技防、物防、系统建设等投入，还需要高昂的工程成本等投入。二是运营期仍需大量成本投入，如人力成本投入、自动化设备投入、搭建新的数据统计系统投入及相关运营维护成本以及业务外包费用等等。三是服务定价普遍较低，区域内的商业银行加入区域现金中心很大一部分原因是促进降本增效，一方面希望区域现金中心能协助做好现金管理和服务，另一方面又希望能进一步节约费用，因此商业银行普遍压低价格，区域现金中心服务定价存在较大压力。

区域现金中心运营管理优化策略

加强与监管部门沟通协调。一是跟进政策，确保符合监管要求。随着区域现金中心业务发展，监管机构结合业务发展趋势不断更新业务合规要求和风险防控指引，同时安全管理部门也逐步加强对金库、现金处理区域、重要业务环节的安全管理。区域现金中心应及时了解监管政策的变化，确保中心运营符合监管要求。二是配合检查，及时发现隐患和问题。以监管部门检查和指导为契机，充分接受监管部门从监管角度和全局站位方面提出的问题和意见建议，对存在的隐患和问题积极整改，促进中心合规稳健运行。

完善合规和风险管理制度。一是建立完善的风险管理制度。区域现金中心需遵循规范严格、内控严密的原则，对业务各环节风险进行识别、评估和控制。建立包括但不限于岗位管理、账务核算、收费管理、档案管理和数据管理等方面的风险管理制度，并根据监管要求和实际业务情况及时进行制度后评价和制度修订。二是加强内部控制和制度执行。严格执行安全管理、风险管理制度，对将制度执行纳入常规检查和专项检查，特别是对岗位制约执行情况，金库和现金处理场所等重点区域，现金出入库、交接、保管等重点业务环节进行重点检查和监督，防范操作风险和风险事件发生。三是完善应急管理制度。总结业务过程中可能发生的突发事件，如公共卫生事件、系统故障、押运配送延迟、现金预测不准确等，分类制定相应的应急管理制度，形成多部门配合、预防和处理有机结合的管理体系，并定期开展风险评估和演练，提高员工的安全意识和应急处理能力。同时，要加强与公安、消防等部门的协作，建立联防联控机制。

提升运营管理效率。一是优化业务流程。一方面要按照业务功能进行合理分区，对现金库、款箱保管库、人行代理库、现金处理区域有效隔离，在不同区域内畅通业务通道，便利业务操作。同时对业务流程进行标准化设计和流程再造，明确各个环节的操作规范和时间节点，减少不必要的等待和重复劳动。另一方面要搭建相应数据系统，实时掌握现金流向、账务处理情况、库存管理、假币收缴、清分质量、配送情况等信息，减少沟通环节。此外，要建立质量监控体系，定期对处理后的现金进行抽检，确保现金的质量和安全性。二是推广运用数字信息技术。建立现金处理信息系统，实现现金处理业务的信息化管理，提高数据处理、统计分析的效率和能力。利用大数据和人工智能技术，对现金流量进行预测和分析，为合理安排现金库存提供依据。打通向监管机构数据报送的瓶颈，由监管机构开放数据接口，中心升级改造数据接口，实现数据安全自动传输和报送。三是采用自动化处理设备。在现金处理方面，实现现金清点、清分、挑残、识假、扎把、打捆的自动化；引入搬运机器人，实现搬运、交接等业务的规范化、自动化，提高运营效率；在现金流转和装配环节配置装配机械手等，由机械手根据业务指令扫描对应的物品，并装入指定的箱体，同时在系统中全流程跟踪、监控，提升业务安全。

强化人才队伍建设。一是建立专业化人员培养和激励机制。引进和发掘现金运营管理专业人才，对业务调度、分析等全流程熟悉的人员进行重点培养，通过多岗位轮换提升统筹协调能力和业务管理能力，对全体人员进行合理绩效考核，通过业务考核、序列晋升等进行有效激励，促使员工提高工作效率和质量。二是建立适配的团队管理架构。区域现金中心可根据业务职能在中心内设运维管理组、清分组、库房组、人行代理库组等团队，每个团队可配备业务主管一名和操作人员若干名，并根据业务量合理配置员工，确保每个岗位都有足够的人员支持。三是强化业务技能培训。区域现金中心合规运营要求员工有专业技能和合规意识，需对员工进行定期业务和技能培训，提高其业务能力、风险意识和服务能力。

降低运营成本。一是加强精细化管理。合理控制设备采购、维保、场地租赁、外包费用等，特别是对清分外包费用、押运外包费用等。严格考核业务量和业务质量，避免粗放式管理，强化考核和违约管理，实现精细化管理。二是持续优化现金配送路线。区域现金中心可打破原押运路线安排，对款箱、钞箱规格进行规范，将原不同银行、同一区域以及不饱和的线路进行整合，同时结合配送调度系统，对临时配送等进行高效调度，如苏州区域现金中心通过板块整合，节约配送人员230人，押运线路从137条合并为91条，年节约资金2000万元左右。三是定期进行效益分析。定期对服务成本、服务收费进行评估，并确定降本增效方向，确保服务收费能有效弥补业务开展所需的可变成本，提升业务的盈利能力。